對企業負責的不僅僅是企業的所有者。大家都是“玩家”，大家都參與游戲，都知道游戲規則。大家都要行動，都要查看數據，以確定自己的行為是已步入正軌，還是已誤入歧途。

　　如果你想找提升員工敬業度的方法，你會發現很多詳細清單。比如，“十四個秘訣”、“七個步驟”之類的東西。這些東西大都很好但往往流于淺顯，比如提供指導、鼓勵雙向溝通以及當員工出色完成工作后給予表彰等。

　　但統計數據表明，遵循這類建議就像堅持節食一樣，說起來容易做起來難。70%的美國員工稱，他們覺得自己在工作上不夠投入，這個比例近年來并沒有多少變化。如果時間緊迫的業主或者經理人無法按部就班地遵循這些“秘方”，他們可以從現在開始嗎？

　　我們之所以以一種不同的方式思考敬業問題，是因為我們對它的本質抱有不同的觀點。

　　我們的策略從一個問題開始：你覺得誰對企業更投入呢，是農場主，還是農場雇工呢？是建筑承包商，還是釘釘子的家伙呢？是商店的店主，還是柜臺后的收銀員呢？答案是顯而易見的，但這個答案也提出了一個同樣顯而易見的反對理由。并不是每個人都能成為業主的。正如美國國家經濟研究所（National Bureau of Economic Research）的一項研究表明的，即便在自己供職的企業擁有股份的員工，也不一定比非股東同仁更敬業或者更有積極性。但這個反對的理由忽略了所有權的本質。對企業負責的不僅僅是企業的所有者。大家都是“玩家”，大家都參與游戲，都知道游戲規則。大家都要行動，都要查看數據，以確定自己的行為是已步入正軌，還是已誤入歧途。他們都很清楚，如果在游戲中勝出，大家都能獲得收益。人們大多從個人的角度來思考敬業的問題：滿足于完成手頭的工作，可缺乏出色完成工作的意愿。我們則將敬業視為一個志在必得的團隊的一部分。

　　激發員工的敬業精神易如反掌，那就是通過和大家分享某些重要的財務數據，讓企業的財務狀況一目了然。這就是“打開賬本”（open-book）的方法，隨后，人們即會開始關注這些指標。大家隨之便會探尋如何讓這些指標沿著正確方向發展的策略。

　　舉例來說，不久前，一家全球旅行管理公司在美國挑選了3個具有代表性的分公司，進行用打開賬本的方法培育員工敬業精神、提升績效表現的試點。該公司的管理團隊選定了一個至關重要的財務指標：直接收益，也就是場地收入減去場地直接成本的差額。分公司的員工自此開始每周碰一次面檢視這些財務業績，并通過頭腦風暴的方式提出提升業績的想法，同時預測未來的成果。

　　過去，該公司旅行顧問的行為與其他地方的員工并無二致。雖然他們能勝任工作，但并不關心改變行程或者酒店的新價格政策會涉及到的財務問題。而現在，自從投入到改善自己分公司財務業績的工作當中之后，他們開始探尋企業所有者才會思考的機會。舉例來說，圣路易斯的一位客戶關系代表就與商家聯系收回了因為在酒店預 訂未到和取消航班而損失的錢。在短短的幾個月里，她就收回了189093美元，這對該公司來說可不是個小數目。

　　每個試點分公司都提出了好幾個這類想法，隨后，他們會與另外兩個分公司分享。試點結束時，參與試點的分公司的利潤預算分別提升了10%、17%和20%，增收額超過了170萬美元。那年，其他美國分公司沒有一家達到利潤預算要求。

　　我們在很多遵循打開賬本激發員工敬業精神這一策略的公司里都看到了類似的成果。華盛頓特區一家設計/建筑機構的設計師談到，“所有人在工作上都更上心、更負責任、更愿意承擔責任了。”一家中型制造業公司的CEO告訴我們，“我的工廠里已經沒有員工了，我們有的是尋找賺更多錢途徑的企業家。”有一家公司的員工甚至針對每月盈利預測的準確性設立了一個小型“投注池”（betting pool）。

　　大多數采用打開賬本策略的公司都會將獎金與關鍵財務數據的改善掛鉤，因此，員工也能從中獲益。但真正的敬業精神則來自主人翁的意識和行動。

　　激發員工的敬業精神易如反掌，這就是“打開賬本”（open-book）的方法，隨后，人們便會開始關注這些指標；便會探尋讓這些指標沿著正確方向發展的策略。