這幾年，我仔細(xì)觀察那些做得好的和做得差的公司，發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說是執(zhí)行力的強弱，不如說是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司，員工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標(biāo)；在做得差的公司，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標(biāo)——這在沒落的跨國企業(yè)里很常見，在國有企業(yè)就更普遍，而且公司越大越是這樣，是“大公司病”的一種表現(xiàn)。

  公司越大，員工離客戶越遠(yuǎn)，聽到的客戶的聲音就越小，執(zhí)行力向縱向變化的風(fēng)險也就越高。這是公司發(fā)展到一定規(guī)模時不可避免的。在以縱向執(zhí)行力為特點的公司，員工對領(lǐng)導(dǎo)唯命是從，至于這是不是符合公司的較大利益，則另當(dāng)別論。在這些公司里部門壁壘林立、信息溝通困難、做事速度慢、質(zhì)量差、成本高，而且公司政治盛行、員工習(xí)慣性地處于救火狀態(tài)。

  作為對策，集成供應(yīng)鏈通過把計劃、生產(chǎn)、采購、客服和售后服務(wù)集成到一個部門，力求打通部門壁壘，增進(jìn)橫向聯(lián)系。華為當(dāng)年花重金引入IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈管理，就是為力圖打破部門壁壘、加強橫向執(zhí)行力。聽炮聲，而不是聽領(lǐng)導(dǎo)的，也是為加強橫向執(zhí)行力。

  縱向執(zhí)行力往往與救火文化并行。原來在這種公司，老板們習(xí)慣于發(fā)號施令，時間長了，員工就產(chǎn)生依賴性，不再主動去解決問題。而且公司文化回報的不是主動解決問題的員工，而是聽話、按照領(lǐng)導(dǎo)的意愿迅速完成任務(wù)的。但問題是領(lǐng)導(dǎo)們身居高位，等事情反映到他們那里的時候，早已經(jīng)很嚴(yán)重了，不是著火的，就是冒煙的。這不，員工就成了救火隊員，領(lǐng)導(dǎo)們就成了救火隊長，公司的救火文化就這么養(yǎng)成了。

  當(dāng)然你可以怪罪系統(tǒng)、流程，說為什么沒法系統(tǒng)地在部門間溝通。但多好的系統(tǒng)、流程都代替不了人的主觀能動性，即愿不愿意橫向思維，跨越部門壁壘，從聽領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)為聽市場的、客戶的。縱觀北美企業(yè)的這二十三十年，變革的重點之一就是促進(jìn)部門間的橫向連接，以市場需求為導(dǎo)向，把縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)換為橫向執(zhí)行力，聯(lián)合多部門的力量抓住機會、解決問題，并進(jìn)一步延伸到供應(yīng)商和客戶，這就是供應(yīng)鏈管理。這一發(fā)展過程有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)值得借鑒。