有人說，決策是一門藝術(shù)，也有人說決策是一門科學(xué)。實際情形或許介于兩者之間。科學(xué)的決策流程，輔之以不帶偏見的判斷，往往能產(chǎn)生出優(yōu)秀的決策。

　　簡單的情況下或許不需要什么特別的決策工具。不過，在情況復(fù)雜時，如果不借助戰(zhàn)略性管理工具，直觀地顯示問題的結(jié)構(gòu)可能相當困難。

　　“決策樹”是一種簡單實用的決策工具，它以樹形圖的方式表明，一旦你做出了某種選擇，后面可能發(fā)生的一系列情形。它能幫助你厘清問題的本質(zhì)，評估風險對終結(jié)果可能造成的影響。

　　在決策樹中，你需要畫出每個需要選擇行動方案的節(jié)點，即決策節(jié)點，以及你無法控制的不確定情形的節(jié)點，即事件節(jié)點。事件節(jié)點的每一分支都代表一種可能情形。一個事件節(jié)點應(yīng)該包含所有可能的情形，這些情形相互排斥，這樣才能如果其中一種情形出現(xiàn)，其他所有情形都不會出現(xiàn)。你可以判斷每種可能情形的發(fā)生概率和預(yù)期價值，權(quán)衡之后選擇期望值較高的那種情形。

　　然而，不要被這看似不錯的“科學(xué)”流程所誤導(dǎo)，決策圖并不能萬無一失。無論決策圖有多美妙，在很大程度上，它還要依賴人類的判斷，而人類的判斷會受到各種偏見的影響。以下是三種常見的人類偏見。

　　錨定效應(yīng) 所謂“錨定”，指的是人們在估測的時候過于受到初始值的影響。好的實驗就是一群人被要求給數(shù)件產(chǎn)品定一個他們愿意支付的較高價碼，在說出這個價碼之前，他們要報上自己社保號的末了兩位數(shù)字。無厘頭的事情發(fā)生了，社保號末了兩位數(shù)字較大（80?99）的參與者給出的價格較高，而社保號末了兩位數(shù)字小（01?20）的參與者給出的價格大約，盡管社保號與產(chǎn)品價格之間毫無關(guān)聯(lián)。

　　框架效應(yīng) 所謂“框架效應(yīng)”，指的是你呈現(xiàn)信息的方式可能會對終決策或終結(jié)果產(chǎn)生重大影響。個體面對得益的不確定性和損失的不確定性時，態(tài)度迥異。因此，分析時是以損失還是得益來表述，會導(dǎo)致人們做出不同的決策。通常來說，人們在得益方面是風險厭惡型的，而在損失方面是風險偏好型的。

　　投入升級效應(yīng) 人們不愿意接受或承認一項損失。相反，他們會冒險止損，但是同時也面臨著損失加重的可能性。這就是所謂的“投入升級效應(yīng)”。很多公司之所以倒掉，比如巴林銀行、法國興業(yè)銀行，原因就在于此。

　　意識到這些偏見的存在，我們才能設(shè)計出某種方案消除或者盡量弱化它們的影響，讓公司能夠更有效地評估它所面臨的選擇。比如，我們可以在決策團隊中讓風險厭惡型、風險中立型和風險偏好型的人都得到廣泛代表；隨著形勢變化，重新評估方案，停止無效項目；避免當場做出重要決策，建立系統(tǒng)，監(jiān)督項目以及項目背后決策的演變；學(xué)會應(yīng)對糟糕的結(jié)果，分析這些結(jié)果是在獲得充分信息、對風險進行了縝密計算后發(fā)生的，還是因不良的決策習慣而導(dǎo)致的；在預(yù)測未來時給出一個上下波動范圍，而不是數(shù)字，這樣可以避免“假”，增強可信度。

　　我們在做判斷時，還應(yīng)當警惕過度自信的傾向，要學(xué)會從錯誤中學(xué)習。一項決策的好壞，不能光看結(jié)果，而且要看決策者的判斷，及其審慎評估相關(guān)風險的努力。如果遵循了縝密的決策流程，擯棄了個人偏見，那么決策者就可以心安了，因為他已經(jīng)做了一個優(yōu)秀決策者應(yīng)該做的一切。