2012/5/30 16:02:52 作者：佚名 來源：互聯網
王興如慣常一樣手拿iPad走進美團網會議室見到我們的時候，剛剛錄制完電視臺的專訪節目，他穿了一件深灰色西裝上衣，這讓他很不自在，平時他總是穿牛仔褲、Polo衫的。在他的員工眼中，美團網創始人的商人形象似乎并不貼切，更像是一個有張娃娃臉的32歲福建大男孩。
??????? 王興會偶爾跟新來的同事聊聊微博，或者新款手機，也會跟人分享iPad上的新程序，大多都是跟自然科學有關，比如北美都有哪些鳥、貓頭鷹會發出什么樣的叫聲。他每天睡覺前會讀書，大多是人物傳記和心理推理小說，比如說到《蠶與摩托車維修的藝術》這本書，他會很興奮地介紹——這是一本如何探究人生存的意義以及怎樣不要探究得過深的小說。
在iPad中，王興有一個幾乎每日都會看看的圖表，那是他自己制作的，這張圖表濃縮了他創業的整個路線——過去、現在、未來。
在見到王興之前，外界已經給王興貼上了很多標簽——屢戰屢敗的創業客、打不死的“小強”、史上最倒霉的創業家……有人說，他是做啥啥不行——校內、海內、飯否，三個網站的創始人，但每個都活不長。但是互聯網界大佬們卻總會緊盯他的舉動，甚至跟隨他的腳步。
與他交流時，每每說到“失敗”這個詞，他都不會多說什么，但內心的樂觀基調遠大于他曾經歷過的一次次失敗。更何況，用失敗來概括他所經歷的未免過于片面。譬如，校內網畢竟讓他實現了“第一桶金”的挖掘。
他自己這樣總結自己的人生追求：“1997年清華本科生的開學典禮上，校領導致辭時引用了一段他們年輕時的歌詞，‘眼前是一望無際的田野，身后是一排排的廠房，我們的生活就是這樣，永遠戰斗著奔向前方’。今天，我們眼前沒有田野，我們身后也不需要廠房，但是我們的生活一樣要‘縱情向前’。”
3月4日，美團網迎來成立一周年生日。下個月，王興和他的800多名員工就要第三次為擴張辦公室搬家了。或許，王興的創業路這才稱得上剛剛開始。
與巨人擦身
美團網是王興的第三次創業，相比前兩次的創業經歷——社交網絡校內網和類微博網站飯否都在初具規模時戛然而止，與巨人擦身而過，一歲的美團還顯得太過于幼小。
一切都要從7年前說起。2003年美國出現了facebook代表的社交網絡，此時的王興正在美國特拉華大學電子與計算機工程系攻讀博士。社交網絡的出現讓王興有似曾相識之感，“我在清華念電子工程時，學得最認真的一門課是計算機網絡。計算機網絡是電腦連接電腦，計算機是一個點，網線是線。所以社交網絡出現的時候，我立刻就意識到這是另外一張網，每個點是獨立的人，人際關系是線。”
抑制不住這種不謀而合的沖動，王興中斷博士學業回國創辦了校內網，走出了創業線路圖的第一步，做信息和溝通的服務。
曾經擔任過校內網顧問的前雅虎中國總裁謝文回憶稱，王興做校內網的時候只有七八個人，在一套三室一廳的房子里，合伙人就是老鄉、同學加上女朋友。
2006年，校內網用戶量暴增，而王興卻沒錢增加服務器和帶寬，此時資金已經成了校內網發展的最大障礙。
謝文告訴記者，當時創業的幾個年輕人一共花了100多萬，小有局面的校內網也被兩個VC看中，但是他們提出如果謝文做CEO的話才愿意投錢，因為不太信任這些“小孩”的經營能力。
謝文卻拒絕了王興誠懇的邀請，這位王興尊重的老師覺得 “有點別扭，像是趁人之危”。無奈之下，王興將校內轉手賣給了千橡集團的陳一舟。在日志中，王興記錄到：“當我們公司已經欠下相當于我個人100個月工資的時候，我們沒有太多選擇。”
然而謝文透露，雖然賣掉校內網的直接誘因是缺乏資金，但也存在其他的問題。當時創業團隊三個核心人物中有兩個都不甚堅定，只有王興是比較堅定的，而且王興家里還有些錢，即使不融資也可以支持他繼續經營。
而此時，謝文接到了雅虎中國總裁的職位，看到團隊不堅定，就幫忙做了個決定，賣掉校內網。
“當時如果不是去雅虎，我投一點錢，再融資一部分，也許就是另外一種局面了。”謝文語氣中略有惋惜，“不過單就這次創業而言，100多萬的投入賣了好幾千萬，這是太大的成功了，跟上市的意思一樣。”
回顧賣掉校內網的經歷，王興說：“在當時的時間節點上來看，跟后來是不一樣的，中間還有很多的投入，所以并不覺得是陳一舟白撿了校內，他們還做了很多事情。所以現在去討論當時的校內值多少錢沒有太大的意義。”
雖然王興可以把校內網繼續做大，但是換一個角度看，這次創業也未嘗不是給他積累了第一桶金，甚至這其中的經歷和教訓對這個“小孩”來說都是巨大的收獲。
飯否歸來
與美團的熙熙攘攘不同，門對門的飯否辦公室里則略顯冷清，門口貼著兩張打印的彩色海報：I''llbeback。與校內網相比，飯否的關停讓王興感到更多的是心有不甘和無可奈何。
2007年初，同是清華校友的穆榮均辭掉了在百度的工作，跟王興不謀而合地發現了微博客，同年5月，王興建立中國大陸第一個微博客飯否網。“飯否”二字，體現了微型博客的“嘮叨精神”，恰如中國人喜歡見人就嘮叨一句“吃飯了嗎?”
從注冊域名、推廣到培養用戶，經過一年多的市場培養期，2009年上半年飯否的用戶數從年初的30萬左右激增到了百萬，王興稱之為即將爆發期，卻被突然關閉。
王興告訴記者，飯否當時發展很快，媒體影響力大過于他的實際影響力。其實擁有100萬的用戶量在中國根本不算多，是很小的一個數量級，但在出現危機性事件的時候，它的媒體影響力能夠加速放大，這使得媒體影響力成為一個致命的問題。
505天后，飯否終于重新出現在所有用戶面前，然而此時中國微博微博服務的訪問用戶規模已達到12521。7萬人，絕大多數分布在新浪微博。王興坦然，跟新浪微博的影響力比起來，飯否當然不是一個數量級的。
如果飯否沒有不幸“夭折”，是否能像新浪微博一樣火爆?
王興說從不做假設性的回答，但答案很可能仍然是否定的。易觀國際分析師董旭告訴記者，新浪和飯否的最大區別是，沒有照搬美國的模式，而是給了微博一個新的媒體性的定義，其實是把微博產業媒體化了以后的一個微博產品，從一開始就強調了微博的媒體特性。
談及重開的飯否如何定位時，王興稱，飯否仍是一個記錄和分享的網絡工具，強調簡單和方便，隨時隨地記錄和分享。飯否的特點就是平等，用戶不分加V或者不加V，發布的消息也不分主帖還是跟帖。
美團“長青”?
沿著創業線路圖，王興很自然的走到了商務這個發展節點上，美團出現了。這一切看起來似乎都是妙手偶得，而用王興最為欣賞的一本書《異類》中的話來說就是：有些事情一定會發生。
王興指著線路圖說，社交網絡改變人們溝通的方式、獲取信息的方式、休閑娛樂和商務合作的方式，中國的互聯網創新模式按照這個路線圖一路發展到了今天，這不是巧合，校內網、開心、微博和團購，與其說是學習國外的創新，不如說是用戶需求催生的創新。
這次到了電子商務領域，飯否被迫關閉半年后，美團網已經開始啟動了。穆榮均回憶說，有一次王興召集開了次聯會，問大家假如明天倒閉了，你會做什么。
如果說校內網的失去換來了創業的第一桶金，而飯否關閉的時候則是虧錢的狀態。飯否和美團的未來都還未知，面對過去半年的曲折，這個年輕的創業團隊都很動容。
當時，在朋友面前一貫坦然的王興哭了，從美國回來后他一直在創業的道路上奔波，他可能要休息下。穆榮均也哭了，感慨在這樣一個辛苦的節點回味艱辛，而不是有所成果的時候回味，其中還夾雜著委屈和無奈的。
經歷了校內網和飯否的挫折之后，在謝文眼里，除了外表比過去老成了一點王興仍然是個高個子的大男孩，充滿了理想和追求，好學、愛思考問題，熱愛互聯網和新事物，“肯定不是因為想發財才來做互聯網的。”
給一個32歲的人定義失敗顯然過于嚴苛，管理能力、領導能力以及控制風險的能力在打美團這一仗的時候面臨真正的考驗，說行還是不行似乎都為時過早。
王興清晰地記得他在清華讀書時的校訓是：為祖國健康工作50年。“我25歲回國創業，才走過7年時間，跟很多人相比我才剛剛開始，我覺得跟絕大多數工作7年的人相比，我的學到的東西、經歷的事情、各方面的回報跟多數人相比都不少。”
經濟觀察報：團購市場的競爭，接下來會是怎樣的局面?
王興：這個要看階段，從去年3月4號美團上線，再過兩天就一周年了，從百團大戰到千團大戰，到現在實際上有不少網站難以為續，市場上已經沒有那么多人在做團購了。從剛一開始爆發性的增長到現在的整合沉淀，這個階段第一梯隊比較明顯的跟后面的距離在拉大，長期來看團購市場不可能應者通吃，但是很可能是7：2：1的格局，在很多領域都是如此，搜索、IM和C2C都是如此。
經濟觀察報：如何在同質化競爭中找到差異化的優勢?
王興：只能說大家做得都不是很好，坦白講我認為美團還有很大的改進空間，包括服務方面。理想的狀態應該是消費者每天在手機上都會收到自己訂閱感興趣的消費領域的團購信息，美團可以提供很精品的商家和深度的折扣。
另一個也同樣是在手機上，當消費者想要去看電影的時候可以搜索著附近有哪些電影院，有哪些好的折扣。
其實我們不定義為團購，而是本地電子商務，就是用電子化的方式幫助本地商家完成交易。
經濟觀察報：有沒有想過飯否和美團有交叉的地方?
王興：有，之所以會做美團網是因為之前我們做的是社會化網絡和社會化媒體，我想這個東西會改變生活的很多方面，社交網絡會改變人們獲取信息的方式，也會改變人們溝通和娛樂的方式，比如facebook，美國人現在已經不用IM了。另一方面我認為社交網絡也會改變人們商務交易的方式。
美團網其實沒打什么廣告，沒花費多少推廣費用，他是靠口碑傳播，其中很大部分是靠社交媒體。從這個角度出發，美團要充分利用好社交媒體，但不一定要限定在某一個媒體。我們要通過所有的渠道去傳播，飯否也好新浪微博也好，開心網、人人網都很好。
經濟觀察報：這些新的模式好像都是你帶到中國來的，如何做到都會比國內早?
王興：這跟書讀百遍其義自現一個道理，因為我對這個領域足夠關注，你們有沒有看到《異類》這本書，這里面舉了很多例子講到如果你想把一件事情做到足夠好的話你需要花一萬個小時的時間去聯系，對于社交網絡這個事情，我從03年底開始關注，然后持續關注，已經花掉很多時間在這上面。
經濟觀察報：每次從國外將好的模式帶到中國來，您認為國內的資本會認可嗎?
王興：我們的目的從來不是融資，融資只是手段。我只是想把好的產品做出來，改變人們的生活，這個過程中可能需要資金的支持，所以才會去找融資。
經濟觀察報：怎么能夠在恰好的時間點選中對的商業模式拿到中國來?
王興：看一個東西要看得比別人遠，有兩點因素，一個是視力好，一個是站的比別人更靠前。可能視力都差不多，但是我們一直在摸索，比別人更靠前一點。
經濟觀察報：美國更早出現創新是因為思維方式比我們超前嗎?
王興：中國人不比美國人笨，但是美國人也不比中國人笨。為什么他們先發現呢，是因為他們的市場更加成熟，他先走到這個階段。產品是為了滿足用戶需求，只有創新的需求出現了，創新的產品才會出現，如果沒有需求出現就不會有一個產品來滿足他。
美國市場比我們發展得更靠前，用戶的需求出現了，于是他們就創新出一種產品來滿足。在中國也會出現這樣的需求，這時候你能想出一個完全不一樣的也很好，如果沒有的話，沒有必要為了不同而不同。
具體到單個用戶，他不介意是新還是不新，只會關心好還是不好。
經濟觀察報：有人說你善于打天下不善守天下，是否是說您善于開拓不善于管理，您認為呢?
王興：這可能跟我的性格偏向于重心向前比較有關系，在管理上還需要時間檢驗，因為之前做的東西規模都很小，管20個人和200個人是不一樣的挑戰。美團現在600多人，也是我之前沒有處理過的事情，蠻有趣的，我喜歡新東西。
經濟觀察報：管理這么多人應付得過來嗎?
王興：這個公司還在運轉，不能說完美，但是大的方向沒問題。就像一輛車，只要還能開，剎車沒問題，油輪沒問題，有點拋錨滴漏也無所謂。
經濟觀察報：怎么看待失敗?有人稱你為“連敗”創業，你介意嗎?
王興：這跟學校和社會的區別一樣，在學校如果你掛科了就會被標注為重修，學校是非常懲罰失敗的，但是社會不一樣，只要最后做好了，之前的多少次失敗都無所謂，所以不要畏懼失敗。
我并不介意外界的評價，這是文化的差異，但是我欣喜的看地國內的文化正在向美國的文化轉變，對失敗更加容忍。
