2011/7/1 16:01:25 作者：浮云 來源：1
近年來，中國企業(yè)，特別是能源企業(yè)的海外并購如火如荼，三大石油企業(yè)不斷征戰(zhàn)海外，帶起一股極強的“中國收購風(fēng)”。其中以吉利成功收購沃爾沃最為讓人矚目。然而，并非所有企業(yè)的海外并購都是一帆風(fēng)順的，請看以下案例：
2010年1月13日，光明食品(集團)有限公司向澳大利亞白糖提煉商CSRLimited(CSR.ASX)提出14億美元的收購意向，擬收購其白糖業(yè)務(wù)。2010年7月5日，光明食品因?qū)髢r17.5億澳元下調(diào)至16.5億澳元和17億澳元之間，低于對手17.5億澳元的報價，導(dǎo)致收購失敗。
該企業(yè)失敗的原因，除了一些不為人知的內(nèi)部因素外，最大的失誤就是不了解自己的對手，缺乏相關(guān)的預(yù)測性決策和后備方案，最終與全球糖業(yè)三強失之交臂。
以上案例中光明食品所用的戰(zhàn)略是現(xiàn)代營銷比較重要的一種戰(zhàn)略：橫向一體化。所謂市場營銷戰(zhàn)略，主要包括以下幾種：
1.穩(wěn)定戰(zhàn)略，即穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)不做任何創(chuàng)新。但是，在“快魚吃休克魚”的時代，這種戰(zhàn)略很容易會導(dǎo)致企業(yè)衰退，所謂“忘戰(zhàn)必危”。
2.發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)都會選擇的，其中又包括多種不同的戰(zhàn)略路徑，如下圖所示：
競爭對手;
第二，不了解行業(yè)和市場環(huán)境;
第三，不了解自身。
舉例來說，某公司決定選擇進入某個產(chǎn)品領(lǐng)域，但是此領(lǐng)域已經(jīng)相當飽和，之所以選擇進入是因為該企業(yè)決策層主觀認為該領(lǐng)域有利可圖，而事先不作任何關(guān)于競爭對手的調(diào)查，該企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品既不具差異性，也不具替代性，因此在此領(lǐng)域只會失敗。此類例子在中國并不在少數(shù)，重復(fù)性的投資導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，進而導(dǎo)致市場陷入惡性競爭，影響行業(yè)健康發(fā)展，最終導(dǎo)致企業(yè)競爭力低下，跨國企業(yè)乘虛而入，一舉整合控制整個行業(yè)，最終國內(nèi)企業(yè)喪失游戲規(guī)則制定權(quán)。
導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的一個很重要的原因，就是競爭情報的缺失。我們不妨來構(gòu)建一個競爭情報與營銷戰(zhàn)略的關(guān)系模型：
可以看出，競爭情報在企業(yè)營銷戰(zhàn)略活動的三個階段都具有舉足輕重的影響：
1.戰(zhàn)略制定
在戰(zhàn)略制定前，企業(yè)必須做到“五個了解”：了解市場;了解行業(yè);了解對手;了解自身;了解產(chǎn)品。其中競爭對手的了解最為重要。從戰(zhàn)略層面，必須了解競爭對手幾個方面：歷史戰(zhàn)略;未來戰(zhàn)略;經(jīng)營情況;市場占有率和增長率;競爭產(chǎn)品詳細情況。收集了以上幾個方面的足夠情報后匯入MIS，再得出相關(guān)分析報告作為戰(zhàn)略制定參考，然后結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)狀做出恰當決策。艾.里斯說過，戰(zhàn)略是從下往上的制定，也就是說，戰(zhàn)略的制定必須有依據(jù)，必須符合企業(yè)整體利益，而不能依靠少數(shù)人的主觀臆斷。其中情報的收集和分析必須科學(xué)和全面，否則會誤導(dǎo)決策者，造成戰(zhàn)略失誤。因此競爭情報的收集者就顯得相當重要，在企業(yè)沒有建立完善信息系統(tǒng)和信息收集隊伍的情況下，將此項任務(wù)委托第三方執(zhí)行是可行的，也是相對更科學(xué)的。
2.戰(zhàn)略實施
企業(yè)在戰(zhàn)略實施階段，不僅需要一流的執(zhí)行團隊和一流的戰(zhàn)略意識，更須留意競爭對手對本企業(yè)所選戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施情況的反應(yīng)，然后根據(jù)其反應(yīng)做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。對于主要競爭對手，應(yīng)當留意其是否會對本企業(yè)的戰(zhàn)略實施作出相應(yīng)回擊和行動，是否會對本企業(yè)戰(zhàn)略實施產(chǎn)生重大阻撓或影響;對于次要競爭對手，則應(yīng)當留意其是否會從側(cè)翼或利基市場對本企業(yè)營銷戰(zhàn)略進行對抗，然后采取相應(yīng)的戰(zhàn)略反制措施。而實現(xiàn)這些，對競爭情報的獲得相當重要的。總之，在戰(zhàn)略實施階段，要密切關(guān)注競爭對手的變化，然后以此作為標準之一修正本企業(yè)營銷戰(zhàn)略的細節(jié)，并采取相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)以達到預(yù)期實施效果。
3.效果評估與反饋
在營銷戰(zhàn)略實施的后期，應(yīng)當對此戰(zhàn)略效果進行評估。然而企業(yè)內(nèi)部評估可能存在較大的主觀性，因此應(yīng)當從三個方面對此戰(zhàn)略效果進行評估：戰(zhàn)略實施前后市場表現(xiàn)變化、競爭對手評價以及市場營銷人員評價。其中市場表現(xiàn)必須客觀具體，必須制定相關(guān)量化評價指標。競爭對手評價則考量的是未來是否應(yīng)當調(diào)整戰(zhàn)略，獲得其評價同樣要求更多的競爭情報支持。最后在了解了其對本企業(yè)營銷戰(zhàn)略的整體看法后，就可結(jié)合相關(guān)資料形成戰(zhàn)略執(zhí)行總結(jié)，然后匯入企業(yè)營銷信息系統(tǒng)，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。
也就是說，競爭情報在企業(yè)營銷戰(zhàn)略的三階段過程中均產(chǎn)生較大影響。舉個例子來說，企業(yè)在橫向一體化(即收購競爭對手)的過程中，首先要對欲收購企業(yè)有所了解和評價，確定是否值得收購、是否可收購;然后，在辦理相關(guān)手續(xù)過程中，確定該企業(yè)是否會配合，是否有其他競爭對手在覬覦該企業(yè)，所收購企業(yè)是否會產(chǎn)生不利于收購的行為和變化;最后，確定收購以后，要觀察競爭對手的行動，以及其他相關(guān)方面對于此收購的觀點和看法，最終評估此次收購的效果如何。
