2011/9/7 9:22:07 作者：清泉 來源：1
40出頭的李立新仍在“上下而求索”。
即使已經(jīng)步入億萬富翁的行列，40出頭的李立新仍在“上下而求索”。
性格支配行動。
事實上，回顧李立新的創(chuàng)富史，又何嘗不是一個不斷自我超越的過程。
1986年，19歲的李立新高中畢業(yè)后即到鄞縣賣面橋文化用品廠任供銷員，經(jīng)過4年打拼，有著出色銷售能力的他年薪就達到了1萬元，并被提升為公司的銷售經(jīng)理;2年后，李立新帶著6年的全部積蓄下海，賣的還是文化用品，靠著自己天生的推銷才能和6年在市場上的摸爬滾打經(jīng)驗，他很快就掘到了人生的第一個100萬。
1993年，看好塑膠行業(yè)“錢景”的李立新又轉(zhuǎn)行，成立了立利時塑膠有限公司。10多年后，他毅然將當年的小作坊變成了亞洲最大的家用塑膠制品基地。2009年，利時集團的銷售收入實現(xiàn)55億元。
如果不是在兩會期間兜售寧波模式，人稱“日用塑料大王”的李立新恐怕還在“潛水”。
不過，當他開始活躍在公眾視野中的時候，他已經(jīng)染指兩家上市公司，也在給自己不斷添加新的身份，比如商業(yè)新銳、股權(quán)投資者，利時集團也完成了“家用品+商業(yè)連鎖+投資”的“三駕馬車”布局。
“日用塑料品大王”如何不敗?
說到利時的成長史，幾個美國人在關(guān)鍵時點上起到了關(guān)鍵作用，而他們也是利時在國際市場不斷進取的見證人。
1994年，李立新從一個叫柯爾的人那里拿到首個海外訂單，順利將產(chǎn)品賣到美國市場;3年后，他又跟一個美國最大的家庭用品進口商Rick達成合作，把利時產(chǎn)品推入美國主流市場，利時的年銷售額也迅速增至數(shù)千萬美金。
2000年，李立新將利時約30%的年利潤支付給一個叫馬文的美國人作年薪，邀請對方擔任利時的總裁，負責組建海外銷售網(wǎng)絡(luò)。2004年，利時的銷售額突破15億元。
2005年，李立新收購了香港主板上市的通達工業(yè)(00052.HK)29%的股份，他曾毫不諱言的表示，收購?fù)ㄟ_主要是看好對方在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)。
海外市場一步步成為利時集團的主要戰(zhàn)場，利時90%以上的產(chǎn)品出口到歐美國家。
但坐穩(wěn)亞洲家用塑膠用品的第一把交椅后，利時的增長速度不比從前，開始進入平穩(wěn)期。
而2007年國際金融危機的發(fā)生，又導(dǎo)致海外傳統(tǒng)塑膠制品市場的需求急劇下滑，價格也大幅萎縮。
雖然通過為沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界零售巨頭做供貨商，利時的塑料家用品賣到了全球100多個國家和地區(qū)，但它始終處于產(chǎn)業(yè)鏈的下游，只能賺取微薄的加工費。
再加上國內(nèi)的勞動力成本上漲、外匯損失等因素，利時的塑膠制品出口業(yè)務(wù)面臨一系列不利因素。
從2008年下半年開始，利時先后投入1.2億元研發(fā)經(jīng)費，做到平均每周有2款以上的新品面世;同時，還與清華大學(xué)開展合作，在產(chǎn)品的功能上、外觀上和材質(zhì)上不斷提升，因而提高產(chǎn)品附加值和平均售價。
李立新思考的還不僅僅是如何應(yīng)對本次經(jīng)濟危機的問題。他希望朝著“微笑曲線”的上端走，做好研發(fā)、品牌，加強銷售網(wǎng)絡(luò)。
轉(zhuǎn)型零售
事實上，早在2004年，李立新已經(jīng)在轉(zhuǎn)型問題上接受過“高人”指點。
是年6月，著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉到寧波民企做調(diào)研。在利時集團考察時他就告訴李立新，“寧波民營企業(yè)只在生產(chǎn)制造這四分之一的領(lǐng)域打主意不行，不應(yīng)僅滿足于為零售巨頭做一個排隊的供應(yīng)商，還要在商業(yè)這四分之三的領(lǐng)域想辦法，爭取那四分之三的利益。”
李立新如夢初醒，開始思考新的方向。
李立新把美國的富豪榜拿出來研究，求解什么東西是自己的未來，并且是適合自己做的。
他發(fā)現(xiàn)，美國的富豪多來自三大行業(yè)：軟件、能源和零售。
細數(shù)世界的零售巨頭，讓李立新吃驚的是，沃爾瑪家族的資產(chǎn)超過比爾 蓋茨;德國首富阿爾布萊希特兄弟是開連鎖的“貧民超市”的;瑞典宜家(IKEA)的創(chuàng)始人英格瓦 坎普拉德個人資產(chǎn)也可與比爾 蓋茨相媲美。
另外，李立新發(fā)現(xiàn)這樣一些數(shù)據(jù)：發(fā)達國家的第三產(chǎn)業(yè)占比重達到75%，連印度都有50%以上，而中國只有40%。中國還缺少本土的零售巨頭，無論是百貨還是超市。
而他自己又不乏做零售的先天條件：已經(jīng)有給家樂福、沃爾瑪做供應(yīng)商的多年經(jīng)驗，關(guān)鍵是自己有商品。做零售于他而言，不過是一種業(yè)務(wù)延伸。
于是，2005年，他決定將商業(yè)零售作為自己未來的一個新方向。
“進入一個行業(yè)，最快的方式是并購”，實業(yè)起家的李立新試著使用資本工具。
2005年，李立新競拍了寧波新江廈股份有限公司(新江夏)5%的股權(quán)，2006年，利時100%擁有這家股份公司。
而彼時，新江夏下面的新江夏百貨算得上寧波最好的百貨店，關(guān)鍵是，新江夏有一批經(jīng)營百貨、連鎖超市的專業(yè)人才。
2005年底，利時又出資4000多萬，購入南寧百貨(600712)18.49%的股權(quán)，成為其第二大股東。
李立新又把新江夏分拆成3個公司，即3個子業(yè)：百貨店，連鎖超市和大型購物中心。
與眾不同的是，李立新把目標放在中國的三、四線城市，“人家不愿意去的地方，我去，并且我搞的檔次最高，規(guī)模最大，人氣馬上就來了”。
截至目前，利時的百貨店已經(jīng)達到10家，連鎖超市也超過40家，商業(yè)零售產(chǎn)生的銷售業(yè)績已經(jīng)占到利時集團整個銷售的約60%。接下來，他決定以快取勝，迅速布局。
但目前盯上農(nóng)村市場的人可能還有更多。
另外，網(wǎng)購的潮起也已經(jīng)給眾多行業(yè)的實體店帶來沖擊，包括百貨，甚至已經(jīng)有一些百貨店也在蠢蠢欲動地嘗試“觸網(wǎng)”。
李利新并不否認網(wǎng)上購物是發(fā)展趨勢，但他也仍認為，百貨店是網(wǎng)絡(luò)所取代不了的，尤其是非標準化的產(chǎn)品，消費者需要去親自體驗。
但百貨業(yè)的特性使從業(yè)者在商品管理，供應(yīng)商管理、物流配送、客戶關(guān)系管理等方面承受著巨大挑戰(zhàn)。而接下來，李立新決定自己要花精力去做的有兩大塊：商品結(jié)構(gòu)和標準化建設(shè)。
試水股權(quán)投資
在利時的官方網(wǎng)站上，“家用品+商業(yè)連鎖+投資”成為利時的“三駕馬車”。
截至目前，利時股權(quán)投資方面已經(jīng)幾次出手，先后參與了鄞州銀行、財通證券、寧波首家民間村鎮(zhèn)銀行、寧波日報報業(yè)集團印刷公司等十幾個項目的股權(quán)投資。
據(jù)李立新說，投資效果還不錯。以寧波日報的印刷公司為例，“投了沒幾千萬，一年利潤分紅就約有1000萬”。
但從這些項目組合上，似乎很難看出李立新在股權(quán)投資方面的章法。
“主要還是找熟悉的，不熟悉的誰讓你投啊”，李立新說，他目前投的很多項目都是朋友介紹的。
不過，目前，他主要看好新能源和新媒體、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。就在5月11日采訪當天，李立新才剛?cè)フ劻艘粋€油水分離的項目，他很看好。
雖然“不懂技術(shù)”，也可能“看不懂新媒體”，李立新說他有自己的辦法。
其一，他采用分批支付投資款項;其二，參股而非控股;其三，利潤對賭，他會跟企業(yè)在協(xié)議里寫清楚，萬一利潤不達標，他的股權(quán)比例就會相應(yīng)增加。
但對于投資人而言，最重要的或許不是對賭獲贏，一旦項目失敗，100%持股又能如何?
“這個就沒辦法了”，李立新說，這就是一個判斷，誰能夠看對未來誰就贏了。
為做股權(quán)投資，李立新還專門組建了一個團隊，“具體都是由財務(wù)總監(jiān)談”，最后李立新做一個判斷。
不過，目前股權(quán)投資的體量在利時集團的“比例不大”，資金來源也多是利時實業(yè)凈利潤，“也有一些并購項目帶過來的資金”。
2010年4月20日，通達工業(yè)(00052.HK)公告稱，李立新已經(jīng)控股公司將利時的部分資產(chǎn)注入上市公司平臺，由此，李在通達工業(yè)的股份比例上升至53.1%，成為控股股東。
李立新告訴記者，注資完成后，通達工業(yè)這個上市公司的平臺將得到充分利用，未來非金融、非零售類的股權(quán)投資業(yè)務(wù)將通過這個平臺進行。
