2011/12/19 13:49:40 作者：花小落 來源：1
與很多靠銀行貸款維持經營的企業相比，健深科技公司還算是幸運的，它的幸運之處有三點。
第一，公司老總抓住了電子類健身設備高速成長期的機遇。
第二，公司初創時期，研發工作主要是楊光負責的，在他領導下成功開發的幾款產品獲得市場高度認可，非常受客戶與經銷商的歡迎，使公司挖到了第一桶金。
第三，公司有比較多的財務分析數據，這為企業老總及時看到企業發展是否健康提供了很重要的信息。很多企業家總是感覺企業有問題，但又找不到原因。
我看到很多的民營企業，運營了七八年，對于企業如何贏利還沒找到方法，也沒有相應的財務數據。老總70%的時間周旋于各個銀行、投資公司，去融資。還沒走出初創期。相比之下，健深科技公司面對的是企業上臺階之痛，是企業發展上升過程中的痛苦。
成長期的考驗
很多企業的發展經歷了幾個階段：初創期、成長期、成熟期。對于大多數剛剛創立的企業，由于其規模較小，管理一般為個人掌控，做事靈活迅速，處在這一生命進程階段的企業，各種關系簡單，高度集權、粗放型的管理制度和方法是比較有效的。楊光總經理在企業發展的初期找到了機會，產品滿足了客戶的需求，企業一下子就發展起來了。在公司成立不到兩年的時間里就成為行業內的第一國產品牌。然而，隨著企業的進一步發展壯大，企業便開始進入成長期。對于成長期的企業而言，隨著人數的增加，繼續按照初創期的方式進行管理，企業就會出現問題，如部門之間互相推諉、責任不清、企業發展方向不明、優秀人才流失、員工工作效率降低、客戶滿意度不高等，嚴重的可能會帶來滅頂之災，使企業提前夭折。
隨著企業進入成長期，對于企業領導人的要求也進一步提高。需要企業的領導人對規范企業運作的方式與方法進一步的學習與提高。南非前總統曼德拉說：“與改變世界相比，改變自己最困難。”楊總要認識到這個企業的生死存亡是與自己不斷學習、能力提高緊密聯系在一起的。企業家的高度，決定了企業的長度。這也是世界上每天誕生很多企業，同時也消亡很多企業的原因。有些創業初期成功過的企業家，因為有了成功的經驗，很難接受其他人的意見，因為他們認為自己是獨一無二的，別人不可能像自己一樣了解自己。所以更愿意自己摸索。從這個意義上說，這類企業家的最大敵人就是他自己。他是否能戰勝自己，就要看他的悟性了。
如果楊總認識到企業轉型的必要性，把企業從初創期發展到成長期，就需要找到改革之路，領導公司上臺階。對于任何需要改革的企業來講，改革本身不會是一帆風順的，因為改革會觸動很多人的利益，他們會阻止改革，這一點楊總需要有心理準備。很多企業家在把控企業改革力度和進度的過程中，都遭遇了失敗。例如中國福建很大的一個民營企業改革失敗，老總事后總結，自己對改革的困難估計不足，他自己是“有心無力”。企業發展如逆水行舟，不進則退，這也是對楊總、對這個企業如何定位的一次考驗。是繼續壯大發展，還是慢慢等待?
研發創新的前提
對本案例而言，健深科技公司的問題涉及企業發展戰略層面、公司組織運營層面、產品研發層面等多方面的問題，我們這里主要以完善企業研發機制的角度加以探討。
對比很多世界上先進的跨國企業，在創新一個產品的時候，你生產的目的不同，帶來的結果也不同。很多跨國企業，生產產品的目的不單單是為了掙錢，而是這個產品在某些方面帶來了更大的改進。那么衡量新產品的最佳標準就是這些產品能否為客戶提供的價值大于成本。我們看到，數碼相機淘汰了膠卷，電子郵件取代了很多紙質的信件，智能手機對傳統的手機產生了巨大的沖擊。
