2011/11/7 13:41:15 作者：花小落 來源：1
最近，論壇討論的一個熱門話題是財務人員工作能力與分工問題。涉及的案例是某集團的某子公司財務部分配工作任務苦樂不均，能干的工作量大的驚人，領導還拼命塞任務;不能干的則負責很少的業務，但是兩者工資相差無幾，致使能干的員工怨聲載道，最終相約怠工。
很明顯，在上述案例中財務部負責人的管理出了大問題，并導致嚴重后果，其問題并不在于工作的分配，能者多勞并沒有問題，但問題出在沒有匹配的激勵措施，多勞不能多得，早晚是要釀出大問題的。
激勵不當是財務部經理最容易犯的錯誤，也是最普遍的錯誤，除此之外，還會有哪些普遍的錯誤呢?
大鵬想起了《杜拉拉升職記》，那本引起廣泛共鳴的職場小說，據說曾得到柳傳志的欣賞。這本書給人的啟迪除了包括沒有任何背景、艱難奮斗最終成功的外企白領杜拉拉外，還有很多。比如，杜拉拉的頂頭上司李斯特的管理的失敗，也給人很深的啟示。
財務管理除了專業背景之外，和其他管理是相通的，因此DB中國人力資源總監(分管HR和行政)李斯特先生就能成為財務管理者很好的反面教員。
李斯特先生是個很好的人，對于下屬也非常寬容，但是作為管理者卻是非常失敗的。并不是好人就必定成為好的管理者的。
讓我們以李斯特作為反面教員，反思一下財務管理者最普遍的三種錯誤吧!
1、官僚
杜拉拉同學總結“官僚就是該做決定的時候思考，遇到困難時授權”。
老李手下的招聘經理李文華說得很具體，“有啥困難去找老李，從來得不到他的幫助，弄不好反而還訓你一頓，我現在有多大的困難都不去找他，自己想辦法解決吧。”“我們這老李還有個特點，按職責明明該由他做決定的事情，總要讓手下的經理去找其他不相干的總監們，一圈兒地挨個去問人家的意見，最后得出個集體的決定，老準備著萬一出錯，好說不是他老李一個人的意思——所以了，做他的經理能不身心疲憊嗎!”
這樣不敢承擔和負責的領導，最終的結果是和老李一樣，喪失威信，手下人不再把他的意見當作一回事。
2、激勵不當
這是老李也是很多財務管理者最容易犯的錯誤：不能給予下屬恰當的激勵。不恰當包括三種類型：數額(或金額)不恰當、方式不恰當、時機不恰當。
似乎吝嗇是很多管理者的本能，總是期望馬兒跑得快，又要馬兒吃的少，并為此沾沾自喜。
其實，物有超值更多時候只是幻想而已，物有所值才是常態。不能給予激勵很要命，不能在恰當的時機給予激勵同樣很要命，拖得時間太久，激勵也就難以發揮作用。
還是以老李為例，老李就因為激勵不當釀成嚴重后果，其兩員大將李文華和玫瑰在關鍵時刻離職，險些讓其“安全退休”的夢想成為幻影。
李文華其實是個很能干的招聘經理，但是一直得不到老李的激勵，無論是職位還是薪酬，包括建議(比如為其手下招聘專員杰生提薪)，相反在杜拉拉逼宮之后，不僅讓杜拉拉作了行政經理，而且是行政人事經理，將原歸李文華負責的總部之外的區域人事招聘也劃歸杜拉拉，要命的是，很需要李文華手把手教會杜拉拉招聘業務，上演“教會徒弟，餓死師傅”的事情。結果呢，就在DB中國在中國擴大業務的“聚焦中國”計劃得到總部批準則后，正需要大規模招聘的時候，李文華落了挑子，辭職而去。如果不是李文華是個有職業良心的人，對杜拉拉進行了善意的指點，如果杜拉拉屬于少有的天才，“聚焦中國”計劃的實施將受到重大影響，老李將會死的很慘。
李文華屬于得不到應有激勵的典型，行政經理玫瑰則屬于不能及時得到激勵的典型。玫瑰一直頂著助理經理的頭銜，卻一直干著經理的活，兩年做了不少事情，立下汗馬功勞。她在上年度績效總結時提出希望升任經理，老李不指出其和經理的差距，卻借口英語不好支吾過去;當玫瑰借新加坡培訓的機會強化英語后，老李又以爭取當年總裁獎搪塞。結果在DB總裁來中國視察DB中國辦公室需要改造之際，玫瑰在預算中作了手腳，讓老李挨了總部一頓批評，他被迫為玫瑰升職，但是遲來的激勵已經不發揮作用，早已萌生去意的玫瑰先以懷孕為名休假接著突然辭職移民，并且動員其手下包括杜拉拉在內的人員辭職。如果不是杜拉拉找新工作不順利，而且居然頂起玫瑰的空缺，在這一關鍵時刻，DB中國又將出大事故，老李的“安全退休”計劃又將泡湯矣!
3、缺少防范
老李早就發現玫瑰的領導風格有問題(不肯發展輔導下屬)，不夠格做總經理，但是卻不直接指出，不能恰當激勵下屬又缺少防范措施，結果心懷不滿的下屬釜底抽薪離職后，方寸大亂。險些影響公司的重大活動。
相同的故事在李文華離職時又重演一次。
不敢于承擔責任的領導，不會被下屬信任和尊敬;又想馬兒跑得快，又想馬兒吃的少，只是空想，能否物有所值有很好了，沒有恰當的激勵，遲早要出問題，遲到的激勵作用大為減退;對于性格有缺陷的下屬，應該有應對措施。這就是《杜拉拉升職記》中反面教員李斯特先生給我們的啟示。
