2011/4/21 16:14:20 作者：搜創編輯 來源：0
據美國權威機構數據，培訓的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型制造企業的分析中，企業從培訓中得到的回報率大約可達20％-30％。摩托羅拉公司每年向全體雇員提供至少40小時的培訓。調查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內實現40美元的生產效益。
人才對一個企業的發展至關重要。人才的價值又與其個人管理水平、知識技能水平、綜合素質等密切相關。對于任何一個員工而言，以上幾項能力與素質一方面來自于學校教育，一方面來自于企業實踐，即理論與實踐構成了主要來源渠道。但以上兩個方面對于員工的個人成長依然是不夠的，繼續教育與培訓也是重要的途徑之一。其中，企業內訓既能夠促使員工理論水平提升，同時也能夠很好地與企業實際情況進行結合，是企業員工成長的快捷通道之一。
1、企業內訓的重要性
企業內訓按照內訓師來源可以分為兩類：一類是企業內部培訓師進行內部培訓，一類是聘請外部培訓師開展企業內訓。綜合起這兩類企業內訓形式，企業內訓的重要性主要體現在以下方面：
（1）縮短學習曲線
知識大體可以分為兩類，一類是直接知識或實踐型知識，需要個人去體驗才能獲得，所謂“實踐出真知”就是這樣的道理；另一類是間接知識，可以通過他人傳授與講解實現知識傳播的功效。對于第一類知識，其學習曲線相對較長，要求的周期長，如學生學習基礎性知識就是如此。但對于一個參與市場競爭的企業來講，第一種方式顯然是沒有效率的，一定會在“快魚吃慢魚”的游戲中被淘汰。因此，企業員工就應該學會快速學習，縮短學習曲線，學會“站在巨人的肩膀上”。在企業內訓中，無論是企業內部培訓師還是外部培訓師都能夠通過知識共享的形式實現知識轉移，幫助企業員工快速成長。
（2）對優秀員工進行精神激勵
企業優秀員工是企業的重要財富，其經驗對其他員工更具有借鑒意義。因而，企業應該對這種經驗進行傳播與推廣，實現快速復制的效果。因而，企業優秀員工是企業內部培訓師的重要來源。對于優秀員工而言，“內部培訓師”的榮譽可能比單純的物質激勵效果更好，它代表的是公司對員工個人綜合表現的認可。而且，對其他同事進行培訓與知識分享本身就是一種莫大的精神安慰。在公司內部，這種制度一旦形成，還能給其它員工起到示范作用，鼓勵更多的員工成為優秀員工。這是企業內訓取得的額外效果。
（3）借用外腦，獲取外部信息
相比內部培訓師，外部培訓師在培訓經驗、行業信息、專業知識等方面擁有比較優勢。所謂“外來的和尚好念經”，正是這個道理。外部培訓師往往能夠結合他們的視野，為企業提供最新的外部知識。另外，因為是局外人，外部培訓師還能夠相對客觀地指出企業存在的問題。這是內部培訓師比較忌諱的環節。
（4）統一思想，宣貫文化的重要渠道
在許多企業，企業內訓是統一思想的好機會，也是進行員工動員的好機會。在企業內訓時，往往人員比較多或者匯集了重要中高層干部，另外也往往是針對某些重要問題展開內訓。在這種場合，領導可以借助內訓師的力量，宣貫企業文化，統一員工思想。
2、企業內訓的優勢
相比其它人才培養方法如員工進修、繼續教育等，企業內訓有其獨特的優勢：
（1）量身定制
員工繼續教育或進修行為有時候體現出其它的功利性，如學歷教育、獲取資格證書等，培訓學習的內容并不完全與工作需要相關聯，其對員工個人的重要性要大于對企業的重要性。但企業內訓的目的性很明確、方向很清晰。從企業內訓的整體流程來分析，內訓需求調研、內訓機構或內訓師選擇、內訓課程開發、內訓對象確定等流程保證了企業內訓具有極強的針對性，相當于量體裁衣。
（2）人均成本低，整體效應高
在企業內訓中，要是任用內部培訓師進行主講，其成本主要是時間成本及支付給內部培訓師的少量補貼，培訓費用會大大降低；即使是聘用外部培訓師，由于參與企業內訓的學員數量并不一定是事先確定好的，而往往由企業自行確定，這樣人均費用一般不會太高。反過來，正因為參與企業內訓的人數有很多，大家就可以針對一些具體問題進行探討，達到真正解決企業關鍵問題的目的，進而體現出企業內訓的規模經濟性。
（3）安排靈活
既然是企業內訓，培訓的地點主要在企業辦公所在地，培訓時間、培訓人員也主要由企業決定。這樣，企業可以根據自身實際工作靈活安排培訓時間，如可以利用淡季時間進行企業內訓，既確保了參與培訓的人數，也不至于影響正常工作。相反，一些其它形式的培訓項目在培訓時間與地點上往往是不能由企業自行決定的。
（4）質量控制容易
對企業而言，培訓質量至關重要，但這又是非常不容易控制的一個環節。培訓內容、培訓講師、培訓對象、培訓評估都是影響最終培訓質量的重要因素。在一般的外部培訓中，單個企業往往難以掌控這么多環節，進而影響培訓質量。在企業內訓中，這幾個環節幾乎都可以由企業自己來選擇與決定。也就是說，保證企業內訓質量相對容易一些。
3、企業內訓流程
與一般性培訓一樣，企業內訓也有相對規范的流程。這樣，才能從機制上確保企業內訓的質量。其主要流程包括以下幾個環節：
（1）明確內訓目的與對象
企業內訓往往是為了解決經營或管理方面的某一類問題，如車間成本控制、人工成本控制、績效管理與管理提升、企業內控體系、安防工程技術進展、國際安防市場分析等。在確定內訓目的的同時，內訓對象也往往大概明確了，主要是與內訓目的相關的部門與人員。假如將了解安防工程技術進展作為企業內訓的主要目的，那么企業規劃部、研發部、技術管理部、工程管理部等部門的員工以及分管領導都是內訓的重要對象。
（2）企業內訓課程選擇
在明確了企業內訓的目的與對象后，就需要進一步明確培訓需求。企業培訓目的僅僅是大致界定了內訓的范圍，但具體的培訓內容需要進一步細化，這樣內訓才更具有針對性。內訓需求信息主要來自于將來接受企業內訓的對象。具體做法是，先由公司人力資源部培訓專員向相關部門發放《企業內訓需求調查表》，調查表示例如下。
當然，要是企業年初有統一的培訓需求調研表就更好，更能夠做到統籌安排。總之，培訓需求調研的目的在于收集更加具體的培訓需求信息。培訓專員需要對這些信息進行統一分析，如統計相對集中的培訓需求內容，當然還需要針對重點內容進行培訓。在涉及到不清楚的專業知識時，可以向相關人員征詢意見。最終，將培訓需求信息進行匯總，形成培訓課程的主要內容。
（3）企業內訓機構選擇
假如企業內訓不是由內部培訓師來講授，就涉及到下一個流程，即選擇合適的培訓機構與培訓師。為了保證培訓質量，一定要慎重選擇培訓機構與培訓師。企業內訓課程一般可以分為兩類，一類是專業知識培訓，一類是一般性管理類培訓。針對前者，建議聯系行業科研機構或行業協會，如中國安防協會等；對于后者，建議聯系國內知名管理咨詢公司，一方面它們了解中國企業，另一方面知名管理咨詢公司業內口碑好、有誠信，能夠保證內訓質量。
（4）企業內訓實施
在與培訓機構與培訓師進一步確認培訓內容、協調好培訓時間后，就進入培訓的實施環節。一般情況下，建議有公司領導出席培訓現場，以表明公司對此項工作的重視，也是為了保證培訓的效果。一方面可以借機統一思想，表明公司對員工個人成長與發展的關心，公司的發展有賴于個人的成長；另一方面也是給外部培訓機構或培訓師施加一定的壓力，督促它們保質保量完成培訓工作。
（5）企業內訓評價
在企業內訓的完整閉環中，評估工作不可缺少，至少有兩方面的作用。首先，企業內訓評估是對培訓機構與培訓師工作的約束，當然也是一種激勵。在培訓質量需要改進時，對培訓機構與培訓師的評估主要體現為制約作用；在培訓質量得到好評時，這時評估工作主要體現為一種激勵，雙方有可能形成長期合作關系。其次，評估工作對培訓對象而言同樣存在激勵與考核作用。內訓成績高低體現了培訓對象的整體表現，如接受培訓的態度、時間投入、業務能力或管理水平等。
4、避免企業內訓的誤區
企業內訓工作并沒有統一的標準，不同企業的重視程度也大相徑庭。在這種情況下，企業內訓極有可能步入誤區。主要有以下幾類表現：
（1）任務式培訓
許多企業越來越重視員工能力與素質的提升，員工培訓也因此成為公司人力資源部的一項重要工作，每年的預算中也會包括數額可觀的培訓費用。有些企業培訓專員的能力強，就能夠安排合適的培訓項目；但有些企業由于缺乏合理的培訓計劃，往往將培訓變成了一項負擔或可有可無的任務。到了年底才發現培訓費用還沒有花完，企業內訓因此成為“完成任務”的手段。這種交差或應急式內訓的質量可想而知。要避免這種現象，就應該完善企業內訓的各個流程，形成內部監督機制。比如，培訓內容調研、培訓機構與培訓師選擇、培訓評估等重要環節都具有約束與監督作用。
（2）培訓機構越知名，培訓效果越好
目前中國的培訓機構良莠不齊，整個培訓市場比較混亂，行業規范比較欠缺。在這種格局中，知名的培訓機構因為品牌效應往往成為市場的香饃饃，如一些名牌大學下屬的培訓機構就是如此。選擇知名培訓機構的出發點是明確的，那就是降低企業內訓的質量風險，但要是缺乏足夠的培訓需求調研分析，沒有形成針對性的培訓課程，往往事與愿違。這就是“好的不一定合適”的道理。因而，企業內訓一定要謹慎選擇合適的培訓機構、合適的內訓師、合適的內訓課程。
（3）培訓只是人力資源部的事
企業內訓在許多企業被認為是人力資源部的事，是培訓專員的本職工作，跟其它部門關系不大。企業內訓是培訓專員的本職工作，這個觀點沒錯。但培訓專員在企業內訓中只是一個組織者，他主要負責內訓需求調研、落實培訓機構與內訓師、組織內訓與內訓評估。在企業內訓前，各個部門需要配合培訓需求調研；在企業內訓后，部門還需要針對內訓課程進行相應的后續學習與探討，這樣才能將內訓師傳授的知識與技能真正應用到企業中。這才是企業內訓希望達到的最終目標。因而，企業各個部門應該配合人力資源部將企業內訓工作落實到位。
總之，企業內訓有其重要性與特殊性，更有其獨特的優勢。只有嚴格遵照企業內訓的相關流程來實施，形成科學合理的內訓機制，才能最大程度地避免步入企業內訓的各種誤區，真正實現員工個人成長與企業發展的雙重目標。
