2012/6/7 14:01:38 作者：佚名 來源：互聯(lián)網(wǎng)
一個企業(yè)管理必須要有目標(biāo)，制定一個目標(biāo)，圍著目標(biāo)共同前進(jìn)。作為經(jīng)理人，要做哪些事情來把公司管理好呢?
德魯克說經(jīng)理人就是“負(fù)責(zé)知識的應(yīng)用與績效表現(xiàn)的人”，那么他究竟需要做些什么?如何做才會有效呢?在我的著作《管理未來：卓有成效的德魯克》里，我詳細(xì)記錄了這一答案，德魯克指出經(jīng)理人該做的核心的五大工作列舉如下。
1.設(shè)定目標(biāo)
為什么要設(shè)定目標(biāo)呢?沒有目標(biāo)不是一樣可以工作嗎?因為如果缺乏目標(biāo)，根本就無從管理，所以，經(jīng)理人務(wù)必要先進(jìn)行“目標(biāo)設(shè)定”，才能進(jìn)行“有效管理”，才能進(jìn)行“目標(biāo)管理”。如果想實現(xiàn)“目標(biāo)管理”，就必須要有“自我控制”，“自我控制”意味著更強(qiáng)烈的工作動機(jī)。為此，我們才要制訂更遠(yuǎn)大的愿景與更高的績效目標(biāo)。
那么，什么是“目標(biāo)”呢?目標(biāo)不是命運，它們是方向;目標(biāo)不是命令，它們是承諾;目標(biāo)不是要決定未來，它們是要動員企業(yè)的資源，創(chuàng)造未來。
在設(shè)定目標(biāo)前，先要有一套“明確、簡單、清晰、具體并且可操作的經(jīng)營理論”，企業(yè)不只需要這樣一套經(jīng)過徹底研討的經(jīng)營理論，而且需要用一種方式將這套理論清晰地表達(dá)出來。只有這樣，才能將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)換成企業(yè)的目標(biāo)。因此，企業(yè)要自問，“我們的事業(yè)是什么?”“我們的事業(yè)將是什么?”“我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?”自問過這些問題之后，企業(yè)才能制定目標(biāo)，否則一定會出問題，甚至誤入歧途。
“我們的事業(yè)是什么?”這一問題的答案是要從營銷的角度，從客戶的角度出發(fā)，并最終由顧客來決定的。在不同的時候，不同的情況下都會有不同的答案。因此，必須在特定的條件下，確認(rèn)客戶想什么、要什么、相信什么、期望什么，這些都是企業(yè)高管必須接受的客觀事實。高管必須盡一切努力從顧客那里獲得答案，而不是試圖猜測顧客的想法。只有這樣，企業(yè)才能找出“我們的事業(yè)是什么”這一問題的答案。
只有顧客自己才知道什么樣的商品或服務(wù)對他們有益。實際上，沒有所謂“非理性”的顧客，只有懶惰的商人。如果顧客的行為不像你心中預(yù)期的那樣，這不能說是顧客失去了理性。同時，也不要試著去再教育你的顧客，因為這并不是商人的工作。商人的工作就是使顧客滿意，并且讓顧客再次光臨。如果你認(rèn)為他們不理性，你就要站在顧客的角度上，用顧客的眼光來看看其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，最后，你一定會發(fā)現(xiàn)，消費者還是理性的，只不過商人看到的現(xiàn)實往往和顧客看到的不同。
“我們的事業(yè)是什么?”這一問題的確要從顧客和市場的角度和立場來回答。比如，我在上海碰見一位從事電梯事業(yè)的人時，我問他是做什么的。他說：“我是做電梯生意的。”我立即說：“你不是在做電梯生意，你是在做垂直運輸業(yè)。”聽我這么一說，他才恍然大悟。
但是，不是將自己的事業(yè)定義為“垂直運輸業(yè)”之后，從此就可以高枕無憂了，因為這只是一個起步。接下來要自問，“誰是我們的顧客?”“誰應(yīng)該是我們的顧客?”“顧客在哪里?”“顧客購買什么?”“顧客認(rèn)定的價值是什么?”“顧客要從哪里獲得信息?”然后，企業(yè)的管理者需要再自問，“我們的事業(yè)將是什么?”由于市場變化，全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，人們的購物方式也不斷地發(fā)生著變化。企業(yè)的管理者們是否已經(jīng)看出，哪些變化對自己的事業(yè)特性、目標(biāo)、策略及工作任務(wù)的分派產(chǎn)生了影響呢?
更重要的是，必須從人口統(tǒng)計學(xué)、人口結(jié)構(gòu)及人口動態(tài)方面著手，因為這是最可靠的基礎(chǔ)。以此為基礎(chǔ)，可以預(yù)期未來五到八年的時間內(nèi)，企業(yè)的業(yè)務(wù)市場到底有多大?有哪些因素可能促成或阻礙預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)?這些做法是針對“顧客的需要和需求到底是什么”這一問題的。
要自問，“我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?”問這個問題的目的是要針對預(yù)期的變化對事業(yè)做出調(diào)整，也就是延伸現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和事業(yè)。當(dāng)企業(yè)決定從事新的事業(yè)時，只有有計劃地舍棄不合時宜的目的和使命，取消無法滿足顧客需要的業(yè)務(wù)及不能再有優(yōu)異表現(xiàn)的業(yè)務(wù)，才能在轉(zhuǎn)型、變革、再造中異軍突起。
當(dāng)我們回答了這三個經(jīng)典的問句——“我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)將是什么?我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?”——之后，才能做目標(biāo)設(shè)定的重大工作。
為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持“目標(biāo)管理、自我控制與績效評估”。沒有目標(biāo)就無從管理，管理之所以存在，是因為目標(biāo)的存在。目標(biāo)不是一堆數(shù)據(jù)，而是“明確、簡單、清晰、具體，并且可操作的愿景”。然而，要想讓目標(biāo)成為組織的行為，并且落實到每一個人的身上，就需要員工以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，并實現(xiàn)有效的自我控制。
沒有人類的意志，就沒有選擇;沒有選擇，就沒有自由。因為自由不僅是一種權(quán)利，它更是一種責(zé)任。為此，組織不是權(quán)力的舞臺，實際上，組織是責(zé)任的重心。每一位員工都可以自由做出選擇，選擇他想要達(dá)到的工作與績效的目標(biāo)，并且必須在“給上司的一封信”中描述自己的工作目標(biāo)、績效目標(biāo)，期待上司的協(xié)助以排除障礙，并提出總體的目標(biāo)。員工以此作為每半年與上司簽署的“績效協(xié)議書”的基礎(chǔ)，并承諾實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。
“目標(biāo)管理與自我控制”是德魯克所謂的“管理的哲學(xué)”的內(nèi)涵，因為，“目標(biāo)管理與自我控制”是唯一能做到既可以充分發(fā)揮個人的長處與責(zé)任，又可以建立團(tuán)隊合作關(guān)系的管理原則。“目標(biāo)管理與自我控制”也是每位經(jīng)理人的任務(wù)，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)以更嚴(yán)格、更精確和更有效的內(nèi)部控制取代外部控制。
“目標(biāo)管理與自我控制”也可以稱為“管理指導(dǎo)”，因為它是管理工作的基礎(chǔ)，同時，也是針對經(jīng)理人的特殊需要對面臨的障礙所做的分析，并且是與人類行為和動機(jī)相關(guān)的概念。因此，經(jīng)理人務(wù)必給予屬下充分的信息，以便于屬下進(jìn)行“自我啟發(fā)、自我督促及自我控制”，并且使其能進(jìn)行“自我績效的評估”。
“目標(biāo)管理與自我控制”不但是最為有效的溝通模式，更是“找對人、做對事”的一套有效的管理機(jī)制，這就是杰克·韋爾奇在任職通用電氣公司的CEO時，所采取的管理哲學(xué)。正因為如此，韋爾奇締造了一家最具競爭力的偉大公司，并且深受德魯克的賞識。
2.任務(wù)分派
任務(wù)分派是指按個人的長處授予責(zé)任，以便于任務(wù)的達(dá)成。
3.激勵與溝通
激勵與溝通是指通過以周、月份、季度、半年度為單位的定期溝通，并且，通過由下而上的有效溝通后，管理者再由上而下地進(jìn)行協(xié)助與激勵，使部屬能完成任務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)。
4.績效評估
績效評估的目的在于使企業(yè)了解自己的長處，并且發(fā)掘機(jī)會，從而使員工的能力得以充分發(fā)揮，員工的使命得以充分實現(xiàn)。
5.培育人才(包括經(jīng)理人自己在內(nèi))
要培育人才，除了正常的培訓(xùn)，“自我學(xué)習(xí)、高度的自我評估”之外，更值得一提的是，應(yīng)當(dāng)將“目標(biāo)管理、自我控制與績效評估”作為企業(yè)經(jīng)營的核心主軸。以海爾集團(tuán)創(chuàng)建的企業(yè)文化為例，海爾的目標(biāo)并不僅僅是營業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，也是人才的培育，尤其是經(jīng)理人潛能的有效激發(fā)，這可以說是學(xué)習(xí)了德魯克的理論后，成功的實例之一。
做好這些工作后，自然會把企業(yè)管理好，這些東西值得我們學(xué)習(xí)。
