2011/4/21 15:57:30 作者：搜創編輯 來源：0
終端銷售隊伍人數眾多，素質有限，一大群這樣的年輕人撒到成千上萬家終端店里，怎么確認他們是否到店了?如何知道他們有沒有跟客戶深入溝通?是不是在偷懶?監控管理要如何解決?
銷售團隊的管理，難就難在對銷售人員不是現場管理，銷售經理抬頭一看，身邊一個人都沒有，人呢?上市場了，上市場干什么去了?恐怕天都不知道!
100個終端銷售人員，大約只有10～20個是“笨人”，會從早上八點半開完早會一口氣干到下午六點下班;大約60～70個是“正常人”，會在中午吃飯前結束全天工作，中午在飯館里造假報表;大約10～20個“聰明人”會一個小時內結束全天拜訪任務，甚至僅僅打電話拜訪幾個大客戶。
終端銷售人員的工作現狀真相大致如此，只不過這個真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強行不知道”而已。
如果管理跟不上，“聰明人”蹺班后寂寞難耐肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴大，此風氣一旦蔓延，經理們就會落入人民戰爭的海洋。千里之堤毀于蟻穴，多少企業終端深度分銷工程轟轟烈烈開始，垂頭喪氣結束，最終都是毀在團隊管理失控，銷售人員集體填假報表，集體蹺班的現象之下。
作為管理者，你怎么去管這些企圖偷懶，或正在偷懶的終端銷售人員?
銷售團隊管理核心一：員工工作要固定
銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往會失控，要想遙控不失控，必須遙控變現控!怎么控?其中一個理想化方法就是用錄像機把員工昨天一天的工作錄下來，第二天做回放——這顯然不可能，所以才出現了“線路手冊”。
“線路手冊”目的是記錄員工行為、軌跡、工作內容。它把員工每天要拜訪的客戶規劃成固定線路。線路手冊內含一圖兩表：第一頁“當日拜訪線路地圖”。第二頁“當日拜訪客戶明細目錄”。第三頁之后是“當日拜訪客戶進貨登記檔案表”。銷售人員每天拿著線路手冊拜訪客戶，記錄當天的拜訪/成交/庫存情況和拜訪時間等信息。第二天主管拿著銷售人員昨天的線路手冊復查銷售人員拜訪效果。
“線路手冊管理”雖然瑣碎復雜、管理成本很高，卻依然被大型消費品企業廣為實踐，其魅力不僅僅在于為終端客戶提供周期性服務讓顧客滿意。更重要的意義，在于通過線路手冊把千千萬萬個員工的每天工作固定化了，使主管第二天的檢核有跡可尋。
把員工工作固定下來，主管每日進行復查，這并非不信任，而是管理邏輯，尤其適用于基層團隊管理。否則成了隧道式管理，這頭進去那頭出來，中間是黑的，無法監控，坐等結果出現，很可怕。
當然，會有人問：有些崗位員工工作不好固定怎么辦?比如跑大超市的銷售人員，他們的行程無法完全固定——他們計劃拜訪好又多，但是大潤發的經理電話召見，或者有其他店有突發事件，不可能不去，怎么辦?
我的建議是，讓超市賣場銷售人員每周填寫拜訪計劃，當日行程有變更就當日報備，主管第二天查核。
出差拜訪經銷商的區域銷售人員行程無法完全固定，怎么辦?讓他們填寫下周拜訪工作計劃，每天再填寫工作日報。如果你的企業比較高端，可以同時使用手機定位來核對員工的日報行程是否造假。
駐外辦事處主任、分公司經理在當地是老大，無人監控怎么辦?要求他們管理透明化，每天填寫昨日工作行程日報貼在辦公室大廳供員工共同監督。大區經理來視察，隨時可以從墻上扯下當地經理昨天的日報，尋跡復查。
重點不在于報表工具的形式，而是要把員工的工作固定下來，痕跡留下來，主管才可尋跡查核。在這個大原則之下，“線路手冊”、“手機定位”、“行銷人員工作日記”、“超市銷售人員每日績效日報”、“終端拜訪點讀機(隨時顯示銷售人員位置，同時銷售人員隨時可上傳終端庫存銷售數據的設備)”、“讓銷售人員每天在駐地的客戶處用手機打電話到公司上報行蹤”、甚至有企業要求銷售人員“使用多媒體手機隨時把身邊環境拍照傳回總部以示清白”等等。方法多樣不一而足，不少做法或漏洞百出，或引發抵觸，有待改善，但是大原則一定是對的，員工工作要固定，做過的工作要記錄，主管方可核查。這是基層管理的開始，也是基石。
工具使用提示：反省一下，你的每一級員工昨日工作地點、工作內容、工作時間固定了嗎?記錄了嗎?管理不可能寄望于員工的自覺性，改善先從這一步開始，不管用什么報表工具，哪怕用發短信或拿個破本子做記錄，先把業務骨干的行程固定工作記錄抓起來，然后逐級下延，其中需要防范的陷阱是報表不要復雜，填表人寫的字越少越好。
銷售團隊管理核心二：重點環節有標準
西方的企業一直很注重標準化管理：生動化標準、終端拜訪標準、促銷活動申請總結標準等等，滲透到經營管理的每一個細節中。
如今國內企業也在學習外企的標準化管理，但往往學形不學神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆標準強令員工執行，反倒天下大亂，最后草草收場。為什么?
一方面是因為東西方文化有差異，中國有句老話：“教會了徒弟餓死師傅。”業務員中間也有小業務員老業務員的區別，小業務員問老業務員：“大哥你怎么那么厲害?你進一個店人家就要兩箱，進一個店人家要兩箱?我怎么那么倒霉，進一個店人家說‘滾’，進一個店人家說‘滾’?您到底怎么賣的?”老業務員回答：“悟!”“這可是功夫啊!”小業務員當時就能暈倒。
另一方面，是因為他們對標準化的理解片面了。標準化的使命其實有兩個：其一在管理，其二在培訓。
從管理角度講，標準化可以降低管理難度，提高管理效率。
中華武術博大精深，為什么解放軍練習拼刺刀、不是“一連的練習楊家槍、二連的練習八卦掌、三連的練習玄天玉女劍、四連的練習九陰白骨爪”，而是所有人練習一個動作，殺!你們看這個動作是不是僵化?是不是很蠢?難道我們五千年文化積累就會這一下?你有沒有發現，這個動作雖然很簡單，但是很好學，而且很實用(殺——白刀子進去，紅刀子出來)，假如全軍幾千人見了敵人，全都能做好這個動作——殺!那就是標準化產生的執行力!
企業之間的營銷競爭不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK。兩支軍隊對壘打仗不可能讓士兵各顯其能，必須軍紀嚴明整齊劃一，一切行動聽指揮，才有勝算。
從培訓角度講，實際上就是傳承前人經驗，讓新人和后人少走彎路。
在可口可樂，他們不說“悟”，他們說：“終端標準化店內拜訪八步驟”!
可口可樂的生動化標準不是為了美觀，而是經過多次測試之后發現這樣陳列更安全、更吸引眼球，更能促進消費者購買：比如“爭取貨架通道的五個牌面以后的位置”(貨架通道的前四個牌面人們大多會經過但是不購買，好像餐飲街第一家飯店生意反倒不好是一個道理);比如“島型陳列高度不超過1.2米、梯形陳列高度不超過1.4米”(經過測試落地陳列必須高度超過一米才能吸引注意力，而梯形陳列有一面靠墻或靠貨架所以可以高一點，島型陳列太高容易倒掉);比如“落地陳列除了最下面一層全部割箱露出中文商標”(割箱露出中文商標是為了提示消費者購買，最下面一層因為要承重必須保持箱體完整，否則整個堆頭會散掉)……
可口可樂的“終端標準化店內拜訪八步驟”，也不是為了“看起來更專業”。這些便是幾代人積累的經驗，里面幾乎每一步都蘊含殺招，產生銷量：比如“前后線陳列轉置”，每次拜訪終端店的時候把店主凳子下面門后面(小終端大多沒有完整庫房，整箱貨放在犄角旮旯，我們叫做后線)放的整箱可口可樂全部拆箱上架(叫做前線)。目的其一，貨架上擺的貨物越多陳列面就越大。其二，店主一般是看有沒有整箱貨的庫存來決定是否進貨，你這次幫他把后線(臨時放貨的地方)全部搬到前線(貨架)上去。下次拜訪，他可能就會進貨。
再次強調：標準化的意義不僅在統一管理，更在于前人經驗和技巧的傳承。
以前我們常說，要摸著石頭過河。很多人誤會了，認為就是跟著感覺走。這其實很不負責——大家都摸石頭過河，最后很多人都會掉進河里。摸石頭過河的意思是前人摸石頭，給后來者做出標記建標準——就這么干，然后后人安全省力勝利過河，后人發現新石頭再給后來人做出標記，更新標準。
銷售工作的確因環境而變，但銷售的大部分工作是重復的，不管是區域市場規劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定等，其實都有規律可循，其中的智慧經驗都可做到相對標準化，所謂的“兵無常勢，水無常形”，所謂“銷售變化太多，不能標準化”都是懶人的借口。行兵打仗夠多變化吧，看看孫子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作……如果一個經驗不能具體化、從相對意義上把它標準化，那就完蛋了，你死之后，這門功夫就失傳了。
工具使用提示：如果企業之前沒有標準化管理的基礎，不必一下搞系統標準化。思考一下，哪個業務環節現在問題最多，召集業務骨干商討其中的經驗和技巧，再參考一點外企的培訓資料，簡化一下，固化成適合企業執行的幾個管理動作開始執行。穩定之后，再找另一個業務環節，周而復始幾年下來，就能開創自己的標準化管理。標準化是做出來的，不是抄出來的。必須像種莊稼一樣，播種、澆水、施肥，漸漸的才能由表及里，照搬別人的標準一定是自討苦吃。
