2011/4/30 13:32:03 作者：網站主編 來源：0
如何把握中國個人護理用品的商機？如何快速的在中國形成快速的擴展局面？如何面對具有強大資金以及管理團隊的連鎖巨頭？如何整合這些看似渺小，匯集起來卻是無比強大的社會資源？這考驗著任何一個新入市的投資者。
中國美妝連鎖加盟案例舉例分析：
一、億莎，未完的夢
從1995年“美程”開始進入化妝品行業領域至今的10多年中，“美程”已在天津、沈陽、鞍山、秦皇島等9個城市擁有直營連鎖46家化妝品店、18家售后美容院及9家專業美容院的規模。1998年，遼寧美程公司與國內外多家戰略同盟機構合作成立了億莎（中國）消費形態研究中心。該機構設置專業的職能部門，主要專注于中國化妝品零售業態發展方面的研究，探求適合中國化妝品零售業的成功之路。2000年，億莎（中國）創立了美程化妝品連鎖系統，近幾年來快速發展成為中國化妝品零售業的領導品牌。
2007年9月，億莎（中國）商業管理有限公司在北京成立。借美程在化妝品零售連鎖成熟的渠道運營經驗，在2008年以億莎品牌推出化妝品零售連鎖特許加盟業務，以立足華北輻射全國之勢迅速拓展，期望在2009年實現全國擁有連鎖店鋪300家。然而在短短幾個月后，億莎宣布停止了特許加盟業務，把拓展的主力放到直營店。據了解這主要是來自于利潤源低、操作繁瑣、加盟客戶質素參差不齊甚至對品牌產生負面影響而決定的。億莎的決策，是懸崖勒馬？還是知難而退？給中國化妝品連鎖特許加盟業務留下了更多的思考。
二、嬌蘭佳人，路漫漫其修遠兮
“未來的化妝品行業必然以單店走向區域連鎖，區域連鎖走向全國連鎖的發展。”嬌蘭佳人董事長蔡汝青觀點明確。嬌蘭佳人大張旗鼓的宣布要打造美妝連鎖王國，顛覆中國化妝品市場，計劃在2011年實現全國10000分店，其野心可謂一般。
嬌蘭佳人認為，目前中國化妝品零售業態生存環境嚴峻，分散的化妝品零售店在席卷而來的競爭中不堪一擊，特別是面對咄咄逼人的外資零售巨頭的沖擊而別市場淘汰。規模較小的化妝品零售店如何提升經營能力，如何在市場的洗牌中生存？2008年，嬌蘭佳人以行業領導者的姿態率先提出創建產業平臺、發起結盟，對中國本土化妝品零售進行集中和戰略調整，組建零售業的“大連鎖”，通過這個平臺，可以將共同的利益捆綁在一起，打造零售業的航空母艦，實現本土零售業的突圍。
為推進店鋪的拓展，嬌蘭佳人在發展直營店、結盟店的同時，對個體投資推出特許加盟業務。在市場錯綜復雜，利益平衡考驗的環境下，嬌蘭佳人是否能實現“大連鎖”下的“信息共享、資源互補、區域聯動”的優勢而笑傲江湖。雖然目前嬌蘭佳人已經展開了廣州、北京、上海、武漢、成都等城市戰略布局，然而在最近獲悉，嬌蘭佳人停止了對個人加盟業務，是對市場的觀望？還是居于戰略的調整？嬌蘭，路漫漫其修遠兮。
三、美家臣，不走平常路
2006年2月美家臣第一家個人護理用品商店在溫州開業，MECKSON美家臣（中國）注冊成立溫州公司，嘗試到第一店的成功后，2006年6月起即推出特許經營業務，利用溫州人的廣大資源，連鎖店鋪數量達到5家。2007年分店數量拓展到28家，2007年12月，上海美家臣日用品有限公司成立，美家臣上海總部設立，并請專業設計公司設計全套《美家臣企業VI體系》，對全國分店進行統一形象。2008年2月美家臣推出第三代形象店鋪，主推“青春之美”、“自然之美”、“健康之美”、“個性之美”、“時尚之美”等五大特色。2008年4月，為了更好的服務整個加盟體系客戶，美家臣停止了正在盈利的直營店業務，連鎖管理公司在上海成立，由營運部、采購部、企劃部、物流部、客戶部、電腦部、培訓部等七大部門專門對分店進行統一管理以及經營服務，全力拓展加盟業務。2008年，美家臣連鎖店鋪數量達到60家，2009年8月美家臣全國連鎖店鋪數量突破80家。
（美家臣店鋪）
善于以長遠的眼光投入，善于以小搏大，善于整合資源，這些都是浙商靈活精明之處。他們不僅靈活善變，而且極講信譽，與他們做生意，不要擔心錢的問題。他們的基本理念是為商之道，仁信為本，商戰取勝，理性至上。對商機的敏感和把握以及對商場的運籌帷幄，浙江商人的特性在美家臣公司林董身上表現無疑。
美家臣發展的真諦是：做二三線城市的個人護理用品代表。實際經驗證明二三線城市的個人護理里用品的消費能力一點也不比一線城市低，但是經營成本相對少很多，相比盈利能力更強。美家臣明確定位“綠色屈臣氏，紫色美家臣”，組建專業的管理團隊，專門為有志進入個人護理用品零售行業的投資者做開店以及后續經營培訓服務。通過統一品牌形象，統一采購、統一配送、統一促銷、提供專業培訓指導等強有力的支持，解決個人投資零售店鋪的在專業經營管理方面的不足問題。2009年，美家臣專門挑選優質合作伙伴，采取分區域重點扶持的策略，以“農村包圍城市”之勢，努力打造中國具備影響力連鎖品牌。
從客觀來說，美家臣的發展模式從邏輯分析來說是合理的，最起碼其解決了零售連鎖拓展需要龐大資金問題，同時，由于加盟客戶在當地擁有一定的資源優勢，對于店鋪選址以及公關方面有優勢，同時店主自己參與經營管理，在商品資金安全以及責任心方面也有很大優勢，總部的任務是做好經營服務工作。當然對美家臣的經營管理能力以及培訓服務能力也是一個很大的考驗，在短時間內培養出合格的店鋪管理人員的難度大。美家臣是否能突破中國連鎖的區域局限的規律，是否有足夠的實力去破冰，我們還是拭目以待。
從以上三個案例，給我們行業研究者留下的更多的是思考與探索：
1、同時進行全國發展連鎖，與傳統的零售連鎖店鋪以區域發展的規律相違背，在物流配送方面是一個考驗。同時，中國地大物博，南北差異，在商品方面的差異化也是對經營者一個考驗；
2、加盟投資者經營根基淺，經驗不足，并且質素參差不齊，在經營管理方面是否可以按總部的要求執行，是否能共同維護品牌形象這也是一個比較難控制的。在短時間內培訓人員上崗，管理能力是否可以滿足要求，筆者認為這需要一段教長時間的磨合；
3、鑒于在配貨方面，全國連鎖的模式可能會與當地的一些品牌代理商之間產生沖突，渠道是否流失，考驗總部的采購管理以及配送管理能力；
4、如果利潤來源主要是加盟服務費，對客戶來說是利好的，對于總部的長遠經營是個考驗，在經營成本控制方面要求比較高；
5、個人護理用品商店對于選址有嚴格的要求，總部能否做好選址評估關，是經營成功的前提。
6、連鎖，不僅有鮮花，還有陷阱。如何對品牌渠道的把控，如何實現未來利潤持續增長，如何避免連而不鎖，鎖而不緊的局面，是實現百年品牌的關鍵。
