2011/5/6 13:35:39 作者：網(wǎng)站主編 來源：0
我們在進行“核模式”的案例調(diào)研時，總是發(fā)現(xiàn)很多“未老先衰”的中小企業(yè)，這些企業(yè)發(fā)展多年，但是長不大，無法成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，難以擺脫多年來形成的低水平路徑發(fā)？展。
比如，早在1996年就成立的歐普照明，至今銷售收入依然停留在20億左右的規(guī)模，而晚于它數(shù)年的雷士照明卻在短短幾年時間即超越歐普，并實現(xiàn)香港上市的“鯉魚跳龍門”.
比如，同樣是做電子商務(wù)，慧聰比阿里巴巴早創(chuàng)立了7年，而今，阿里集團相較于慧聰，已經(jīng)遠遠不在一個量級上了。遠望谷，1999年設(shè)立，2007年上市，可其年營業(yè)額至今不過2.4億元。
他們?yōu)槭裁礋o法實現(xiàn)持續(xù)成長？戰(zhàn)略、營銷、管理、財務(wù)、渠道、人力資源，我們都可以從中找到或此或彼的原因，但歸根結(jié)底都是因為缺乏支撐企業(yè)長期發(fā)展的能力內(nèi)核。
缺乏“能力核”
中小企業(yè)不能建立起自己某一方面的核心競爭力，或者暫時建立了某一方面的核心競爭力但卻不能保持，進而也就無法將這種核心競爭力進行自我孵化。
以歐普為例，有分析認為，在歐普的成長道路中，起決定作用的并不是領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠矚，也不是一開始的英明戰(zhàn)略，而是先投身于一個即將崛起的行業(yè)并借助相對薄弱的競爭，順勢完成了自己的原始積累。對于這樣成長起來的企業(yè)，常常不知道自己是怎么起來的，“總結(jié)經(jīng)驗、復(fù)制經(jīng)驗”也就無從談起，做到一定程度以后便趨向于迷茫，無法進一步擴張。
清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫認為：“這主要有兩方面原因，第一是企業(yè)只重視業(yè)務(wù)的成敗，而不關(guān)心或分析成敗的原因，或者說沒有把這種總結(jié)進一步提升到可以轉(zhuǎn)化為組織能力的地步；第二是企業(yè)內(nèi)部沒有一種分享和學(xué)習(xí)文化，個人之間、部門之間、業(yè)務(wù)單元之間過度強調(diào)競爭，甚至互相防范，有益的知識無法在企業(yè)內(nèi)部形成分享、集聚和升華效應(yīng)，過于強調(diào)績效導(dǎo)向的企業(yè)往往會出現(xiàn)這種情況。”
培育能力核的路徑
那么，對于當(dāng)下的中小企業(yè)而言，該如何建立自身的能力核，并促使其成功自我孵化呢？秦合舫表示：
第一步，在于尋找在這個行業(yè)成長的核心能力。建立核心能力的關(guān)鍵在于，企業(yè)要有善于學(xué)習(xí)的心態(tài)和機制，從企業(yè)的經(jīng)營實踐進行“復(fù)盤”，成功了知道為什么成功，失敗了知道為什么失敗，在不斷總結(jié)過往的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，建立屬于公司獨特的價值觀和方法論。
第二步，將這種核心能力進行標(biāo)準(zhǔn)化的改造，并進行復(fù)制。要復(fù)制核心能力，首先在于核心能力的管理上能夠做到對內(nèi)的“模塊化”，因為“模塊化”才能夠方便于內(nèi)部的移植和學(xué)習(xí)，那么新業(yè)務(wù)上需要哪些“模塊”，就可以從企業(yè)的“能力庫”中拿出哪些模塊構(gòu)成對新業(yè)務(wù)的支撐。其次在業(yè)務(wù)的拓展上，要圍繞核心能力擴展業(yè)務(wù)，做適合自己而且能夠做好的業(yè)務(wù)，而不只是單純地根據(jù)短期的機會利潤來選擇業(yè)務(wù)。
