2011/5/6 10:42:37 作者：網(wǎng)站主編 來源：0
“好學生”的糾結(jié)
在中國改革開放后的三十多年里，如果評價哪個國家的企業(yè)最具有學習精神，中國企業(yè)一定當之無愧。在快速融入全球經(jīng)濟體系的過程中，封閉多年的中國企業(yè)表現(xiàn)出如饑似渴的求學精神，國外企業(yè)的各種管理制度、方法、工具都成為中國企業(yè)學習的對象。無論是開始向日本企業(yè)學習質(zhì)量管理和運作管理，還是如今幾乎與美國企業(yè)同步接觸新管理工具和方法，中國企業(yè)的管理變革已經(jīng)成為經(jīng)營運作的常規(guī)現(xiàn)象。大大小小的中國企業(yè)對KPI、SWOT、ERP、CRM、5S這些英文縮寫代表的新管理方法都不陌生，360度考核、末位淘汰、平衡記分卡(BSC)等方法在很多企業(yè)也得到采納和應用。
與積極的學習熱情形成鮮明對照的是，在采納這些方法與工具來推進內(nèi)部管理變革的過程中，許多企業(yè)都遇到了挑戰(zhàn)：有的推廣階段就困難重重，最終往往不了了之；有的方法與工具似乎水土不服，在企業(yè)運用后并沒有出現(xiàn)預期的效果；還有的企業(yè)在推廣過程中很順利，使用也沒有障礙，使用的結(jié)果也如其在西方企業(yè)的使用結(jié)果一樣，但是一段時期之后，管理者卻發(fā)現(xiàn)這些方法與工具給企業(yè)帶來的影響卻并非自己所愿。如此種種，無論稱呼其為“管理困境”還是更時髦的“糾結(jié)”，都成為管理者必須面對的重大挑戰(zhàn)。
中國企業(yè)使用以美國大企業(yè)為代表的現(xiàn)代管理理念時出現(xiàn)的種種困惑，可以概括為管理價值觀和管理制度適應性的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)發(fā)生在中國企業(yè)在開放、學習、發(fā)展的路徑中所處的中魂西制、法表儒里的階段，中西文化之別、儒法道術之異是造成這種管理困境或糾結(jié)的根本原因。美國的管理學家丹尼爾.A.雷恩(DanielA.Wren)在他的《管理思想的演變》一書中談到：“管理思想既是文化環(huán)境的一個過程，也是文化環(huán)境的產(chǎn)物”。德魯克更明確地指出，“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習俗的支配”。
所謂“中魂西制”、“法表儒里”，其核心在于企業(yè)管理系統(tǒng)中管理價值觀與管理制度兩者之間的關系。管理價值觀為里，管理制度為外；管理價值觀是組織管理系統(tǒng)的魂，管理制度則是體現(xiàn)這種魂的載體。
價值觀的力量
價值觀的強大力量，在于使一個人、一個組織在漫長的歲月中表現(xiàn)出不變的特征，這些固定特征成為人們評價自己和評價他人的一個標準。再進一步看，價值觀可促使我們按照這一標準去影響、規(guī)范乃至約束其他人，按照我們認為正確的方式來做事。
隨著全球化的進程，龐大的跨國組織將不同國家的個體和群體聚集在一起學習和工作，同一種產(chǎn)品被不同習俗的人群所接受和使用。我們更能清楚地看到，在不同國家的管理者身上，由于價值體系的核心構(gòu)造不同，顯示出了管理模式上的差異。在中國企業(yè)的管理實踐中，無論是成功企業(yè)中“英雄式”領導的作用，還是在許多失敗案例中的企業(yè)管理者的因素，都反映出企業(yè)管理者個人的價值觀對組織管理的影響更為直接和突出。
如果把管理實踐簡化為“管理者的價值觀決定了企業(yè)管理制度的選擇和理想模式的建立”，實踐中就不會出現(xiàn)我們前面所描述的管理變革的困境了。
中國企業(yè)的管理制度體系建設更多地是學習、模仿和借鑒的結(jié)果。通過各種渠道，無論是企業(yè)管理者的主動學習，還是企業(yè)在早期接受ISO9000認證和近期密集地接受咨詢過程中被動地引入，大量的管理工具都來自相對成熟市場經(jīng)濟體系中的西方企業(yè)。通訊技術的進步和出版業(yè)的全球化布局，也使得今天的中國企業(yè)可以做到與西方管理新方法和新工具的實時接觸，但是中國企業(yè)管理者的價值觀是否也發(fā)生了相應的變化呢？
價值觀地圖
按照英國學者Hampton-Turner和荷蘭管理咨詢顧問Trompenaars提出的管理價值觀七維度模型，我們對中國企業(yè)管理者價值觀進行了多次研究。按照這七個維度，管理學界普遍認為中國傳統(tǒng)價值觀特點是：“特殊主義”、“整合型”、“集體主義”、“外部導向”、“同時處理”、“賦予的地位”和“科層”；與此相對應，以美國為代表的西方價值觀特點是“普遍主義”、“分析型”、“個人主義”、“內(nèi)部導向”、“依序處理”、“贏得的地位”和“平等”。
中國企業(yè)家的價值觀地圖
在“中國式企業(yè)管理基礎科學”的背景研究中，我們的研究團隊根據(jù)2008年的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)管理者傾向的價值觀體系中，沿用的傳統(tǒng)價值觀念包括：“特殊主義”、“整合型”、“集體主義”、“外部導向”、“同時處理”，采納的西方價值觀念包括：“贏得的地位”、“平等”。樣本既有更認同傳統(tǒng)價值觀的方面（五個方面），也有更認同西方觀念的方面（兩個方面）。與2000年我們采用同樣價值觀七維度的研究結(jié)果對比，除了從內(nèi)部導向轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠繉蛑猓渌鶄€維度都保持了驚人的一致。在揭示中國企業(yè)管理者價值觀的同時，也進一步驗證了價值觀體系內(nèi)在穩(wěn)定性的特征。至于從內(nèi)部導向向外部導向的變化，極有可能是從2000年至今，外部環(huán)境對中國企業(yè)的影響力和約束力在日益增加，再加上一系列重大特殊事件對企業(yè)經(jīng)營和個人價值體系的深度影響（SARS或自然災難），使得管理者一定程度上提高了對外部環(huán)境的關注度。
中國企業(yè)管理者的管理價值觀體系可以做如下描述：
中國管理者普遍傾向于特殊主義，使得管理制度的有效性和權威性受到了制約。同時，管理者使用各種手段來制造特殊關系，以擺脫制度的約束。雖然中國企業(yè)管理者在對待內(nèi)部工作上表現(xiàn)出強烈的分析型傾向，但是對企業(yè)外部關系卻依然保持強烈的整合傾向，更強調(diào)辨別類型、整合局部關系，更注重“大局觀”。
中國管理者仍然傾向于集體主義。雖然超過半數(shù)以上的管理者在用人、人員配備上強調(diào)了個人能力，但是相對于美國等個人主義色彩顯著國家，集體主義依然是中國管理者的價值偏好。一般認為，東方國家傾向于外部導向，認為外界力量左右著人們的成功。中國企業(yè)管理者2000年更傾向于內(nèi)部導向，他們相信自己的努力和判斷，自己左右自己的命運。但是到了2008年，我們發(fā)現(xiàn)管理者愿意順其自然，愿意妥協(xié)，經(jīng)常采取靈活和通融的態(tài)度，追求和諧成為管理者的價值偏好。在處理事情上，中國企業(yè)管理者傾向于通過相關人協(xié)調(diào)而同步地處理事情。
很明顯，以上維度屬于中國的傳統(tǒng)價值觀。
中國管理者對權力依賴度比較高。權威來源更傾向于知識和經(jīng)驗，也強調(diào)業(yè)績和表現(xiàn)對組織成員地位的決定作用。實現(xiàn)目標是管理者工作的動機，因此，持平等觀點的中國管理者會平等地對待員工，以便贏得他們的全力貢獻、實現(xiàn)目標，只有少部分人認為權力是工作的動機。相對而言，這兩個維度更偏向于西方的價值觀。
這是一幅混合的價值觀圖，其中大部分是中國的傳統(tǒng)價值觀念，也參入了一些西方的價值觀念。這幅圖可以使我們更好地解釋管理者的選擇和行為。一方面中國管理者受到了西方的影響，價值觀念在悄悄發(fā)生著變化，直接影響了管理決策和管理行為，“競爭”、“平等”的觀念已經(jīng)深入人心。另一方面，具有東方管理哲學特征的傳統(tǒng)價值觀仍占據(jù)著重要的地位，相對穩(wěn)定的價值觀并不容易改變。在深層次上，傳統(tǒng)觀念依然固化于心。因此“中魂”、“儒里”依然占據(jù)中國企業(yè)管理價值觀的中心，同時，“法表”、“西制”則成為中國企業(yè)管理制度體系的特征。因此，如果某些方法或工具與管理價值觀之間存在不匹配甚至對立的情況，管理變革中的困境就自然出現(xiàn)了。
價值觀影響下的績效管理
很多企業(yè)采用了關鍵績效指標(KPI)、末位淘汰、360度考核等多種西方的管理方法。然而，相當一部分企業(yè)在具體實施這些方法時加入了很多中國特色。
盡管一些企業(yè)的高層管理者聲稱要實行末位淘汰，但實際上輪流坐莊的群眾智慧應對這種方法游刃有余，結(jié)果并不是真的淘汰。一旦要真的實施末位淘汰，就會遇到更大的阻力，末位淘汰制度形同虛設。這種狀況是由特殊主義的管理價值觀與普遍主義的制度設計之間的矛盾所決定的。
高度量化的KPI是西方管理思想對中國企業(yè)影響最為直接的例子。一個普遍現(xiàn)象是，被考核者只關注納入關鍵績效指標的內(nèi)容，而無視管理工作中的其他要求。為了糾正這一偏差，企業(yè)的關鍵績效指標體系變得越來越繁瑣，個別企業(yè)多達十幾二十個，“關鍵指標不關鍵”。而且，由于業(yè)績與管理者的晉升和評價的關系并不密切，關鍵指標的影響至多在年度績效獎金方面發(fā)揮作用，管理者想要獲得晉級或提升，還得在與業(yè)績無關的事情上花很大精力。從價值觀角度看，這是整合型與分析型的價值觀之間的沖突：“我們要見森林，不只是見樹木”。因此，在強大的整合思維的影響下，中國企業(yè)更加順暢地接受了360度考核和平衡記分卡。盡管也有人抱怨360度考核的操作過程過于復雜，上下級之間權重分布不合理，但是絕大部分人都認為，這是目前情況下相對公平的手段。從這一點看，這也與中國企業(yè)家價值觀中全面、平衡的色彩有密切的聯(lián)系。
在中魂西制的管理系統(tǒng)中，管理價值觀的差異是產(chǎn)生管理變革困境的根本原因。正如威廉.大內(nèi)在Z理論中所指出，西方管理在很大程度上具有一種社會的精神氣質(zhì)，這個精神氣質(zhì)成為他們的管理前提，即理智比非理智好，客觀比主觀更接近于理智，定量比非定量更加客觀。西方的這種精神氣質(zhì)與中國的中庸的社會氣質(zhì)是不同的。中國講究理性與感性、主觀與客觀、定性與定量之間的平衡，有些時候還更加偏向感性、主觀以及定性，特別是一旦涉及到人的時候，西方的方法就很難被接受。例如招聘、晉升、業(yè)績核定，還是由領導們的感性、主觀、態(tài)度等決定，對于這些東西還有客觀標準，許多人也是沒有辦法接受的，最后能夠拿出來的客觀標準都是學歷、年齡等。在如何看待人與物，或者人與事之間的矛盾解決上，西方重點在對物或事進行科學和標準的量化分析，之后按照標準找人，用于解決這個矛盾。而中國企業(yè)更加偏重于人的特殊性，認為只要找到有才能的人，任何事情都能搞定。因此一旦有問題，管理者就會認為是“人”沒有能力。而管理者自己要尋借口，就是外部的事或物的問題（外部導向），并不是自己的能力問題。這種行為方式導致中國企業(yè)管理者對制度設計不太關心，對于已有制度的權威性也不夠尊重，特殊主義的價值偏好直接導致管理重點放在最具動態(tài)性和不確定性的人上面，因此“成也蕭何，敗也蕭何”就屢見不鮮了。
解決沖突的思路
如何克服中魂西制管理系統(tǒng)中可能存在的沖突？中國企業(yè)管理者在實踐中展現(xiàn)出了實用理性的東方智慧，那就是以我所思為主，有選擇性地為我所用。
從管理實踐看，東方管理哲學對管理戰(zhàn)略制定方法和管理制度的權威地位，以及對人的管理出發(fā)點等方面發(fā)揮著重要作用，而競爭、平等這些代表西方管理哲學的價值觀則在具體管理方法和管理工具的選擇方面發(fā)揮著作用。
企業(yè)在采用西方的管理工具時，應當首先對管理制度和方法背后的價值偏好進行甄別，將其與本企業(yè)推崇的管理價值觀進行匹配比較，如果存在沖突甚至是對立，這樣的管理制度和工具就要慎重采納和使用。在對中國成功企業(yè)的研究中，很多企業(yè)盡管大范圍地使用了西方現(xiàn)代管理工具，但是在決策和操作中，并不被這些工具所局限。以戰(zhàn)略管理為例，很多企業(yè)都應用了多種西方戰(zhàn)略分析工具如SWOT、PEST、五力分析等等，但企業(yè)所選擇的關鍵戰(zhàn)略都不是分析性工具的衡量結(jié)果，而是加入高層管理者的經(jīng)驗判斷和管理直覺的選擇。當然，也有企業(yè)對管理制度的權威性格外看重，恰恰希望通過引入西方的管理工具來強化這種對制度普遍性的認知，在實踐中堅持對這些管理方法的不折不扣地采納，無論是運用信息工具進行“數(shù)字化”全盤監(jiān)督和管理的江蘇東邁物流，還是以日本新日鐵(NipponSteel)和韓國浦項(POSCO)作為對標模板的寶鋼，包括華為領軍人任正非提出的“三化”理論（“先僵化”接受，“再固化”運用，“后優(yōu)化”改良），這些企業(yè)已經(jīng)將中國傳統(tǒng)的管理價值觀與西方現(xiàn)代管理工具之間的沖突本身作為管理變革的焦點，其中也孕育著企業(yè)管理價值觀的變革。
如果中魂與西制之間能夠互相促進、相互融合，企業(yè)的管理變革就會順暢許多。受整合型管理價值觀影響，許多中國企業(yè)能自發(fā)地將組織外部環(huán)境整合到組織邊界管理中來，強調(diào)對企業(yè)內(nèi)外部資源的整合配置，這種整合的觀念模糊了組織邊界的概念，從而延伸了組織的價值鏈條，也通過對內(nèi)外部資源的整合配置獲得競爭優(yōu)勢，這與西方組織的無邊界管理、網(wǎng)絡組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟等許多概念有異曲同工之處。
經(jīng)過多年的改革開放和對西方科學管理的學習應用，并沒有使中國企業(yè)的管理價值觀和管理制度體系發(fā)生同步的變化。只有有意識地識別組織自身的管理價值觀，再配以相應的管理方法與工具，企業(yè)的管理系統(tǒng)才能運行得更為潤滑和有效，企業(yè)的組織發(fā)展和管理變革才能有的放矢。
