2011/5/6 13:35:39 作者：網站主編 來源：0
將軍之道是我們從軍事學家那里學到的第一類東西。第二類我們需要學習的是：軍事學家總結的一些戰略原則。這些原則來自于軍事實踐,又被用于指導實踐。管理學極為重視的案例故事,實際上也是從軍事學家那里“偷”來的。只不過,大部分的管理學者沉湎于對眾多案例的分析,卻少有大家像孫子、毛澤東、克勞塞維茨那樣,認為這些原則起到的作用是能夠“照明了全部的道路,便利前進,教育判斷,并使人免于錯誤”。
我們不能要求事實上的常勝將軍,這是從古以來就少的。我們要求在戰爭過程中熟悉敵我雙方各方面的情況,找出其行動的規律,并且運用這些規律于自己的行為。
集中兵力原則
在所有的軍事學的著作中,以及中國和世界上最著名的戰爭案例中,集中兵力原則是最被兵家所推崇的第一個戰略原則。
毛澤東把此條原則稱之為“并立一向”,即集中優勢兵力于一個方向：“我們的經驗是,分兵幾乎沒有一次不失敗,集中兵力以擊小于或等于我或稍大于我之敵,則往往勝利。”
早在紅軍時期,毛澤東就明確地指出：“集中兵力于主要方向,戰略上一個拳頭打人……反對兩個拳頭主義……在有強大敵軍的條件下,無論自己有多少軍隊,在一個時間內,主要的使用方向應只有一個,不應有兩個。”
研究拿破侖的學者普遍認為,拿破侖之所以能20年在歐洲所向無敵,在于在戰略上,拿破侖善于動員最強大的力量,集中在根本性的目標上,用決戰導致決勝是其取勝的關鍵。
在克勞塞維茨眼里,集中兵力主要體現在他說的數量原則上,他在對拿破侖戰爭進行反思后說：“對于近代軍事史無偏見的檢討導致下述結論：數量優勢是一天比一天變得更具有決定性,所以盡可能集中最大數量的原則,也就被認為比過去任何時代都更為重要。”
數量優勢：“此乃在戰略和戰術中最普遍的勝利原則。”拿破侖自己則有“多兵之旅必勝”的格言。當然,克勞塞維茨也知道這集中兵力原則不是唯一的勝利原則,“僅當數量優勢大到足以抵消所有其它因素的能力時,它才是決定戰斗勝利的最重要因素。”
但如果我們做不到數量優勢怎么辦？
克勞塞維茨也清晰的回答：“每當不能獲取絕對優勢時,唯一的辦法即為利用我們手中已有的兵力來做巧妙的運用,以求在決定點上產生一種相對優勢。”“所謂相對優勢,即在決定點上巧妙地集中優勢兵力。通常是以下述幾種因素為其基礎：即對于那些點的正確研判,開始時就對兵力給予正確方向,以及為重要利益而不惜犧牲不重要利益的決心。”
毛澤東對此的總結是簡單的四個字：“各個擊破。”“以少擊眾,以劣勢對優勢而獲勝,都是先以自己的局部優勢和主動,向著敵人的局部劣勢和被動,一戰而勝,再及其余,各個擊破,全局因而轉成了優勢,轉成了主動。”
在朝鮮戰場上,毛澤東曾提出以9倍數的優勢兵力殲滅美軍。1930年12月30日第一次反圍剿的第一仗,便集中4萬人打張輝瓚的9000人。
在后來的解放戰爭時,更提出：“集中優勢兵力,各個殲滅敵人,是過去3個月殲敵25個旅時所采用的唯一正確的作戰方法。我們集中兵力必須6倍、5倍、3倍,至少3倍于敵,方能有效殲敵。”1947年,毛澤東更把這一條放進了十大軍事原則。
軍人企業家中,除了張瑞敏之外,似乎每個人都十分看重集中兵力的原則。在王石表現為其“只做減法,不做加法,”在華為表現為其寫入“華為基本法”的“永不進入”原則：“為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。”廣匯的孫廣信,也似乎有同樣的信條。
對真正理解軍事戰略的企業家而言,討論企業多元化是一個沒有太大意義的事情。關鍵的問題是你能否在多點上取勝,更不用說你能否在同一時間里在多點上取勝。
但在管理和軍事上,要真正做到集中,往往卻很難。這就像毛澤東曾感慨過的那樣：“集中兵力看來容易,實行頗難,人人皆知以多勝少是最好的辦法,然而很多人不能做,相反地每每分散兵力,原因就在于指導者缺乏戰略頭腦,為復雜的環境所迷惑,因而被環境所支配,失掉自立能力,采取應付主義。
目標明確原則
目標原則實際上是集中原則的一個邏輯后果。集中的目的是為了達到目標。而目標不明確或不正確,則讓一支部隊――即使是高度集中的部隊也無法取勝。事實上,許多的敗仗是因為目標不明確或者不正確而造成的。
在朝鮮戰爭初期,志愿軍的目標是打大的殲滅戰,要求整師地消滅美軍。但當毛澤東發現這個目標不現實時,他立即將此目標降為“零敲牛皮糖,”只要求一次吃掉敵人一個團、一個營、甚至一個排、一個班,積小勝為大勝,最終達到了把美軍趕回談判桌的目的。
目標的準確也是不容忽視的。實際上,在任何戰爭中都有一個核心問題必須解決,這個問題就是認清敵方“重心”之所在。如果對方的這點被打敗了,則整個戰事都會發生于敵不利的變化。毛澤東稱之為樞紐。判斷是什么是樞紐、什么是事情的關鍵,是需要雄才大略的。解放軍的遼沈戰役先打錦州而后打長春,實際上是一個這樣的正確選擇,最終讓解放軍在東北戰場上可以做到“關門打狗。”
在后文,我還要討論一個困惑軍人企業家的問題,即勝利之后怎么辦？實際上,這是一個普遍的問題,而這所以出現這個問題,是由于通常一個(軍人)企業家在創業的第一階段目標極為明確,可能就是簡單的生存目標,而到了勝利特別是大勝之后反倒不知道該怎么辦了。雖然一些人有一些虛空的目標,如：進入世界500強,便他實際上自己都不知道下一場仗要在哪里打,要達到什么目的。所以,勝軍的一個自然后果就是兵力再也無法集中起來,所以,我們也就再也看不到原來的“常勝將軍”繼續勝處下去。
出其不意原則
出其不意原則(或者說奇襲原則)被克勞塞維茨認為是軍事戰略的第三條。它要求部隊以快速行動和選擇出其不意的打擊點取得勝利。
孫子言：“兵者,詭之道也。”又說：“戰勢不過奇正,以正合,以奇勝。”實際上都在說明奇襲的作用。
克勞塞維茨說：“奇襲不僅是獲得數量優勢的工具,而且基于其精神效力,也同時被認為是一種實質性的原則。
當奇襲能獲得高度成功時,則其后果即為在敵軍內部發生混亂并喪失勇氣。”“優勢可在運動中,尤其是在奇襲中產生。”而在方法上,“秘密和迅速是這個乘積中的兩個因素。”
追擊原則
克勞塞維茨認為可以稱為原則的第四條是追擊,“追擊失敗的敵人實為獲取勝果的唯一手段。”
當我第一次看到這個提法時,我以為這可能是小題大做。難道打仗之人不知道乘勝追擊的道理嗎？但當我看到我熟悉的一些企業的做法時,我不禁認為：這對企業家來說,也是一條極為重要的原則。
例如：我的一個客戶,因為運用了集中原則而在某一個行業打開了銷量。所有的人都很高興,但幾乎沒有人想：下面該如何做？如果成了一家保險公司的供應商,我如何成為第二家,如何成為所有保險公司的供應商？
大部分的人反應不是乘勝追擊,而是沾沾自喜,認為我今年已經有了60%的增長,為什么還要費更大的力氣？
讓我們看看克勞塞維茨怎么說“當戰敗的兵力數量增加時,勝利的規模并非隨著被擊敗兵力的大小成比例的嗇,而是成級數的增加。一場大戰勝負分曉時所產生的精神效果,在失敗者方面要遠比在勝利者方面為大,所以我們必須特別重視此種精神效果。
在上期所述克勞塞維茨戰略四原則之外,在這里提出新的四條戰略原則。
主動原則
或者說主動權原則。善戰的將軍都很重視這一點,他可以做出許多犧牲,但是不能喪失戰爭的主動權。歷史上的《六韜》一書中就提出了這樣的原則：“太公曰：凡兵之道,莫過乎一。一者,能獨往獨來。”按我們今天的理解,此一便是主動。孫子則強調“致人而不致于人”。
主動權意味著選擇對自己有利的時機、地點、方式與敵人會戰,而不是讓敵方決定。
按照克勞塞維茨的說法,主動權體現在一個部隊逼迫敵人在自己選擇的地方進行決戰,而決戰的最終目的是毀滅敵人。也就是說：克勞塞維茨的主動體現在進攻上。事實上,克勞塞維茨認為進攻是更具有主動性的作戰形式。
毛澤東也十分了解戰略決策中主動權的意義。在不同的時期,他領導部隊用不同的方式贏得和行使主動權：用運動、轉移、游擊戰、運動戰,防御戰直至進攻。在所有的戰爭形態上毛澤東都掌握了主動權原則這個至高點。毛澤東的一個著名的說法是：“打仗沒什么,就是打得贏就打,打不贏就走。”當自己力量強大時,就打擊敵人：當自己弱小時,就拖垮敵人。但無論何時,不能讓敵人指揮自己的行動。在二十幾年的戰斗里,毛澤東創造的打法幾乎都是圍繞著這樣一個核心。
統一指揮原則
一個部隊不能同時有兩個領導。這似乎是一條顯而易見的原則,所以我不必做過多的說明。有意思的是,歷史上知名的大帥,幾乎都是集政治與軍事領袖于一身的,歷史上的拿破侖、亞歷山大大帝等幾乎無不如此。
作了幾十年參謀總長,并三戰三勝幫助威廉一世建立了德意志帝國的老毛奇,對這一原則有極深刻的認識,他的看法是：
1、戰爭不能通過會議方式領導,必須有人說話作出決策；
2、參謀長以及指揮官的參謀僅僅是指揮官的顧問；
3、即使是蹩腳的計劃,如能徹底執行也比綜合、猶疑不定的產物要好得多；
4、必須在統一的作戰原則下,鼓勵指揮官發揮主動精神；
5、上級對下級的命令越少,越簡單越好。老毛奇甚至說：“只要戰術能夠獲勝,則戰略可以讓步。”
在如此寬容下級指揮官的情況下,如何保證整體的戰略意圖得以貫徹執行？老毛奇的辦法是創立了參謀本部制度。總部及跟隨各個戰場指揮官的參謀們有責任領導,并把整體的意圖貫徹下去,做到這一點,依靠的不是參謀們擁有指揮的權力,而是其擁有更好的理由、信念和上下一致共同的軍事信條。
作為企業家,華為的任正非似乎也有類似的看法：“高層重大決策從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手中。”
計劃與計算原則
毛澤東說：“不打無準備之仗,不打無把握之仗。”而要很好準備,就必須計劃和計算。
孫子說：“兵法：一曰度,二曰量,三曰數,四曰稱,五曰勝。地生度,度生量,量生數,數生稱,稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖,敗兵若以銖稱鎰。”
孫子又說：“知吾卒之可以擊,而不知敵之不可擊,勝之半也；知敵之可擊,而不知吾卒之不可擊,勝之半也；知敵之可擊,知吾卒之可擊,而不知地形之不可以戰,勝之半也。故曰：知彼知已,勝乃不殆。知天知地,勝乃不窮。”
老毛奇曾打過一個相反的比喻,他認為戰爭類似商業：兵力是投資,勝利是利潤,一切都具有精密合理的計算。實際上,他打的每一場戰役都花了許多年時間做計劃、做準備,而他的對手都沒有(也沒有時間)做充分的準備。
計劃和計算原則的一個邏輯結果是：軍隊的資源配置與其戰略目標相一致。要想打一場殲滅戰,必須集中數倍于敵的優勢兵力；必須為這些兵力配備足夠的武器；必須為他們的行動準備足夠的后勤支援。所有這些,對軍人來說都不陌生。但我們卻可以觀察到許多的企業家一方面擁有大得不著邊際的目標,另一方面卻不愿拿出起碼的資源來實現其目標。我們要清楚地算出,這樣的企業必敗無疑。
計劃和計算,對企業戰略一樣重要。同樣,我們知道現實中并非一切都可計算,也許最初的兵力動員和集中可以計算,而開戰后戰事的變化則無法預料。盡管如此,滾動的、根據最新的情況作調整、作重新的計算,是合理分配有限資源唯一的辦法。
創新與應變原則
戰爭學里最后一條原則似乎應該是創新和應變原則。毛澤東說：“秀才用兵,必敗無疑。”原因是他說的秀才只知道書本上的道理,卻不知道現實中沒有一次出現的情況和書本上是完全一致的,你想打勝仗,沒有別的辦法,只有根據你的情況去創新,去隨機應變。這個世界上唯一不變的是變化,在戰爭中就更是如此,我相信：抗日戰爭時期有許多戰法,如：地雷戰、地道戰、水網戰、山地游擊戰等都不是某一個人想出來的,而是無數軍民創新與應變的結果。雖然游擊戰的原則不變(就像我所講到的這些戰略原則一樣),但如何在某一時,某一地應用它,必須根據具體情況具體決定。
將軍之道是我們從軍事學家那里學到的第一類東西。第二類我們需要學習的是：軍事學家總結的一些戰略原則。這些原則來自于軍事實踐,又被用于指導實踐。管理學極為重視的案例故事,實際上也是從軍事學家那里“偷”來的。只不過,大部分的管理學者沉湎于對眾多案例的分析,卻少有大家像孫子、毛澤東、克勞塞維茨那樣,認為這些原則起到的作用是能夠“照明了全部的道路,便利前進,教育判斷,并使人免于錯誤”。
我們不能要求事實上的常勝將軍,這是從古以來就少的。我們要求在戰爭過程中熟悉敵我雙方各方面的情況,找出其行動的規律,并且運用這些規律于自己的行為。
集中兵力原則
在所有的軍事學的著作中,以及中國和世界上最著名的戰爭案例中,集中兵力原則是最被兵家所推崇的第一個戰略原則。
毛澤東把此條原則稱之為“并立一向”,即集中優勢兵力于一個方向：“我們的經驗是,分兵幾乎沒有一次不失敗,集中兵力以擊小于或等于我或稍大于我之敵,則往往勝利。”
早在紅軍時期,毛澤東就明確地指出：“集中兵力于主要方向,戰略上一個拳頭打人……反對兩個拳頭主義……在有強大敵軍的條件下,無論自己有多少軍隊,在一個時間內,主要的使用方向應只有一個,不應有兩個。”
研究拿破侖的學者普遍認為,拿破侖之所以能20年在歐洲所向無敵,在于在戰略上,拿破侖善于動員最強大的力量,集中在根本性的目標上,用決戰導致決勝是其取勝的關鍵。
在克勞塞維茨眼里,集中兵力主要體現在他說的數量原則上,他在對拿破侖戰爭進行反思后說：“對于近代軍事史無偏見的檢討導致下述結論：數量優勢是一天比一天變得更具有決定性,所以盡可能集中最大數量的原則,也就被認為比過去任何時代都更為重要。”
數量優勢：“此乃在戰略和戰術中最普遍的勝利原則。”拿破侖自己則有“多兵之旅必勝”的格言。當然,克勞塞維茨也知道這集中兵力原則不是唯一的勝利原則,“僅當數量優勢大到足以抵消所有其它因素的能力時,它才是決定戰斗勝利的最重要因素。”
但如果我們做不到數量優勢怎么辦？
克勞塞維茨也清晰的回答：“每當不能獲取絕對優勢時,唯一的辦法即為利用我們手中已有的兵力來做巧妙的運用,以求在決定點上產生一種相對優勢。”“所謂相對優勢,即在決定點上巧妙地集中優勢兵力。通常是以下述幾種因素為其基礎：即對于那些點的正確研判,開始時就對兵力給予正確方向,以及為重要利益而不惜犧牲不重要利益的決心。”
毛澤東對此的總結是簡單的四個字：“各個擊破。”“以少擊眾,以劣勢對優勢而獲勝,都是先以自己的局部優勢和主動,向著敵人的局部劣勢和被動,一戰而勝,再及其余,各個擊破,全局因而轉成了優勢,轉成了主動。”
在朝鮮戰場上,毛澤東曾提出以9倍數的優勢兵力殲滅美軍。1930年12月30日第一次反圍剿的第一仗,便集中4萬人打張輝瓚的9000人。
在后來的解放戰爭時,更提出：“集中優勢兵力,各個殲滅敵人,是過去3個月殲敵25個旅時所采用的唯一正確的作戰方法。我們集中兵力必須6倍、5倍、3倍,至少3倍于敵,方能有效殲敵。”1947年,毛澤東更把這一條放進了十大軍事原則。
軍人企業家中,除了張瑞敏之外,似乎每個人都十分看重集中兵力的原則。在王石表現為其“只做減法,不做加法,”在華為表現為其寫入“華為基本法”的“永不進入”原則：“為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。”廣匯的孫廣信,也似乎有同樣的信條。
對真正理解軍事戰略的企業家而言,討論企業多元化是一個沒有太大意義的事情。關鍵的問題是你能否在多點上取勝,更不用說你能否在同一時間里在多點上取勝。
但在管理和軍事上,要真正做到集中,往往卻很難。這就像毛澤東曾感慨過的那樣：“集中兵力看來容易,實行頗難,人人皆知以多勝少是最好的辦法,然而很多人不能做,相反地每每分散兵力,原因就在于指導者缺乏戰略頭腦,為復雜的環境所迷惑,因而被環境所支配,失掉自立能力,采取應付主義。
目標明確原則
目標原則實際上是集中原則的一個邏輯后果。集中的目的是為了達到目標。而目標不明確或不正確,則讓一支部隊――即使是高度集中的部隊也無法取勝。事實上,許多的敗仗是因為目標不明確或者不正確而造成的。
在朝鮮戰爭初期,志愿軍的目標是打大的殲滅戰,要求整師地消滅美軍。但當毛澤東發現這個目標不現實時,他立即將此目標降為“零敲牛皮糖,”只要求一次吃掉敵人一個團、一個營、甚至一個排、一個班,積小勝為大勝,最終達到了把美軍趕回談判桌的目的。
目標的準確也是不容忽視的。實際上,在任何戰爭中都有一個核心問題必須解決,這個問題就是認清敵方“重心”之所在。如果對方的這點被打敗了,則整個戰事都會發生于敵不利的變化。毛澤東稱之為樞紐。判斷是什么是樞紐、什么是事情的關鍵,是需要雄才大略的。解放軍的遼沈戰役先打錦州而后打長春,實際上是一個這樣的正確選擇,最終讓解放軍在東北戰場上可以做到“關門打狗。”
在后文,我還要討論一個困惑軍人企業家的問題,即勝利之后怎么辦？實際上,這是一個普遍的問題,而這所以出現這個問題,是由于通常一個(軍人)企業家在創業的第一階段目標極為明確,可能就是簡單的生存目標,而到了勝利特別是大勝之后反倒不知道該怎么辦了。雖然一些人有一些虛空的目標,如：進入世界500強,便他實際上自己都不知道下一場仗要在哪里打,要達到什么目的。所以,勝軍的一個自然后果就是兵力再也無法集中起來,所以,我們也就再也看不到原來的“常勝將軍”繼續勝處下去。
出其不意原則
出其不意原則(或者說奇襲原則)被克勞塞維茨認為是軍事戰略的第三條。它要求部隊以快速行動和選擇出其不意的打擊點取得勝利。
孫子言：“兵者,詭之道也。”又說：“戰勢不過奇正,以正合,以奇勝。”實際上都在說明奇襲的作用。
克勞塞維茨說：“奇襲不僅是獲得數量優勢的工具,而且基于其精神效力,也同時被認為是一種實質性的原則。
當奇襲能獲得高度成功時,則其后果即為在敵軍內部發生混亂并喪失勇氣。”“優勢可在運動中,尤其是在奇襲中產生。”而在方法上,“秘密和迅速是這個乘積中的兩個因素。”
追擊原則
克勞塞維茨認為可以稱為原則的第四條是追擊,“追擊失敗的敵人實為獲取勝果的唯一手段。”
當我第一次看到這個提法時,我以為這可能是小題大做。難道打仗之人不知道乘勝追擊的道理嗎？但當我看到我熟悉的一些企業的做法時,我不禁認為：這對企業家來說,也是一條極為重要的原則。
例如：我的一個客戶,因為運用了集中原則而在某一個行業打開了銷量。所有的人都很高興,但幾乎沒有人想：下面該如何做？如果成了一家保險公司的供應商,我如何成為第二家,如何成為所有保險公司的供應商？
大部分的人反應不是乘勝追擊,而是沾沾自喜,認為我今年已經有了60%的增長,為什么還要費更大的力氣？
讓我們看看克勞塞維茨怎么說“當戰敗的兵力數量增加時,勝利的規模并非隨著被擊敗兵力的大小成比例的嗇,而是成級數的增加。一場大戰勝負分曉時所產生的精神效果,在失敗者方面要遠比在勝利者方面為大,所以我們必須特別重視此種精神效果。
在上期所述克勞塞維茨戰略四原則之外,在這里提出新的四條戰略原則。
主動原則
或者說主動權原則。善戰的將軍都很重視這一點,他可以做出許多犧牲,但是不能喪失戰爭的主動權。歷史上的《六韜》一書中就提出了這樣的原則：“太公曰：凡兵之道,莫過乎一。一者,能獨往獨來。”按我們今天的理解,此一便是主動。孫子則強調“致人而不致于人”。
主動權意味著選擇對自己有利的時機、地點、方式與敵人會戰,而不是讓敵方決定。
按照克勞塞維茨的說法,主動權體現在一個部隊逼迫敵人在自己選擇的地方進行決戰,而決戰的最終目的是毀滅敵人。也就是說：克勞塞維茨的主動體現在進攻上。事實上,克勞塞維茨認為進攻是更具有主動性的作戰形式。
毛澤東也十分了解戰略決策中主動權的意義。在不同的時期,他領導部隊用不同的方式贏得和行使主動權：用運動、轉移、游擊戰、運動戰,防御戰直至進攻。在所有的戰爭形態上毛澤東都掌握了主動權原則這個至高點。毛澤東的一個著名的說法是：“打仗沒什么,就是打得贏就打,打不贏就走。”當自己力量強大時,就打擊敵人：當自己弱小時,就拖垮敵人。但無論何時,不能讓敵人指揮自己的行動。在二十幾年的戰斗里,毛澤東創造的打法幾乎都是圍繞著這樣一個核心。
統一指揮原則
一個部隊不能同時有兩個領導。這似乎是一條顯而易見的原則,所以我不必做過多的說明。有意思的是,歷史上知名的大帥,幾乎都是集政治與軍事領袖于一身的,歷史上的拿破侖、亞歷山大大帝等幾乎無不如此。
作了幾十年參謀總長,并三戰三勝幫助威廉一世建立了德意志帝國的老毛奇,對這一原則有極深刻的認識,他的看法是：
1、戰爭不能通過會議方式領導,必須有人說話作出決策；
2、參謀長以及指揮官的參謀僅僅是指揮官的顧問；
3、即使是蹩腳的計劃,如能徹底執行也比綜合、猶疑不定的產物要好得多；
4、必須在統一的作戰原則下,鼓勵指揮官發揮主動精神；
5、上級對下級的命令越少,越簡單越好。老毛奇甚至說：“只要戰術能夠獲勝,則戰略可以讓步。”
在如此寬容下級指揮官的情況下,如何保證整體的戰略意圖得以貫徹執行？老毛奇的辦法是創立了參謀本部制度。總部及跟隨各個戰場指揮官的參謀們有責任領導,并把整體的意圖貫徹下去,做到這一點,依靠的不是參謀們擁有指揮的權力,而是其擁有更好的理由、信念和上下一致共同的軍事信條。
作為企業家,華為的任正非似乎也有類似的看法：“高層重大決策從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手中。”
計劃與計算原則
毛澤東說：“不打無準備之仗,不打無把握之仗。”而要很好準備,就必須計劃和計算。
孫子說：“兵法：一曰度,二曰量,三曰數,四曰稱,五曰勝。地生度,度生量,量生數,數生稱,稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖,敗兵若以銖稱鎰。”
孫子又說：“知吾卒之可以擊,而不知敵之不可擊,勝之半也；知敵之可擊,而不知吾卒之不可擊,勝之半也；知敵之可擊,知吾卒之可擊,而不知地形之不可以戰,勝之半也。故曰：知彼知已,勝乃不殆。知天知地,勝乃不窮。”
老毛奇曾打過一個相反的比喻,他認為戰爭類似商業：兵力是投資,勝利是利潤,一切都具有精密合理的計算。實際上,他打的每一場戰役都花了許多年時間做計劃、做準備,而他的對手都沒有(也沒有時間)做充分的準備。
計劃和計算原則的一個邏輯結果是：軍隊的資源配置與其戰略目標相一致。要想打一場殲滅戰,必須集中數倍于敵的優勢兵力；必須為這些兵力配備足夠的武器；必須為他們的行動準備足夠的后勤支援。所有這些,對軍人來說都不陌生。但我們卻可以觀察到許多的企業家一方面擁有大得不著邊際的目標,另一方面卻不愿拿出起碼的資源來實現其目標。我們要清楚地算出,這樣的企業必敗無疑。
計劃和計算,對企業戰略一樣重要。同樣,我們知道現實中并非一切都可計算,也許最初的兵力動員和集中可以計算,而開戰后戰事的變化則無法預料。盡管如此,滾動的、根據最新的情況作調整、作重新的計算,是合理分配有限資源唯一的辦法。
創新與應變原則
戰爭學里最后一條原則似乎應該是創新和應變原則。毛澤東說：“秀才用兵,必敗無疑。”原因是他說的秀才只知道書本上的道理,卻不知道現實中沒有一次出現的情況和書本上是完全一致的,你想打勝仗,沒有別的辦法,只有根據你的情況去創新,去隨機應變。這個世界上唯一不變的是變化,在戰爭中就更是如此,我相信：抗日戰爭時期有許多戰法,如：地雷戰、地道戰、水網戰、山地游擊戰等都不是某一個人想出來的,而是無數軍民創新與應變的結果。雖然游擊戰的原則不變(就像我所講到的這些戰略原則一樣),但如何在某一時,某一地應用它,必須根據具體情況具體決定。
