2011/5/6 13:35:39 作者：網站主編 來源：0
2011年3月8日，星巴克公司正式啟用新標識，將原來印有“Starbuckscoffee”英文字樣的綠色圓環去掉，保留并放大了女海妖的形象，整個圖標也變成單一綠色。這是星巴克自1971年創辦以來的第四個圖標，同時是自1992年上市以來的第一次更換圖標。
只要對四代圖標進行觀察，很容易就可以發現，星巴克的圖標基本上是上一代圖標的簡化，所以有不少朋友笑稱，按照這種規律，其實很容易就能推測出星巴克第五、第六代圖標的樣式——不外就是在第四代現有的基礎上截取一部分放大嘛。
笑話歸笑話，星巴克換圖標，如把“Coffee”字樣去掉，我們很明顯的能覺察到，他們并不僅僅著眼于圖標，而是要趁此機會突圍，實現戰略轉型。
當然了，要實現戰略轉型，并不僅僅是換一個圖標就能實現的。我們知道，企業要進行戰略轉型，新理念的設計及其有效的推廣是必不可少的，因為這樣至少表明一個態度：我們正在進行一個大的轉變！但這還遠遠不夠，一個企業的戰略轉型最終能否成功，關鍵在于企業的核心競爭力是否能支持這次戰略轉型，如產品質量、服務態度、現金流、人力資源等。
在咖啡餐飲行業中，星巴克已經做到領先了，但也正是這“咖啡”二字束縛了他們的行動：我們能不能賣咖啡以外的東西？事實上，星巴克也賣除了咖啡以外的東西，如蛋糕啊、三文治啊、茶啊等等諸如此類的。這次換標，也意味著他們不滿足于咖啡行業的成績，而想要開拓更多的業務，拓展自己的產業邊界，最終實現產業的相關多元化。
應該說，星巴克的這種戰略轉型是有利有弊的。好處在于，可以重新標識自己的新形象，比如說，拓展自己的產業邊界；同時去掉英文標識即意味著全球化，將有可能受到廣大非英語國家的歡迎，提高他們對品牌的忠誠度。但弊端也是很顯而易見的，很大一部分消費者之所以喜歡星巴克，是在于他們喜歡其中美妙的顧客體驗（亦即我們常說的“小資”），如果去掉了這種體驗，星巴克變成了麥當勞或真功夫，那消費者憑什么還要為那一杯其實并不比其他咖啡廳高明多少的咖啡付出那么高昂的價格？
那么，星巴克究竟是轉型好，還是不轉型好？如果轉型，應該如何平衡利弊？要回答這兩個問題，我們就應該先解，什么是戰略轉型，為什么要進行戰略轉型，以及進行戰略轉型應該注意些什么問題。
一般來說，戰略轉型是指企業的長期發展方向發生改變，從而引致企業的運營模式、組織模式以及資源配置方式發生了整體性的改變的這一個過程。
那么，企業為什么要進行戰略轉型呢？原因可能有很多，但整體上來看，不會超過以下兩種：外部環境發生了重大變化，內部環境沒有任何變化。這兩種原因，要么有一種，要么兩者兼而有之。
先看外部原因。當外部行業發展重大變化時，如產品升級換代了，或政策發生重大變化，或經營環境發生重大變化，或消費者觀念發生重大變化，又或者，發現了更好的投資機會，等等等等，就應當考慮戰略轉型的事情了。比如說，VCD行業，現在早就不生產這種產品了；再比如3.5英寸軟盤，現在也沒有了；又比如格力空調，原來只做空調，現在發現房地產賺錢，也做起房地產來了。這種情況下，企業不轉型，能行嗎？
再看內部原因。我們會把企業的成長分作幾個階段，分別是創業期、成長期、成熟期，以及衰退期。在前兩個階段，一般來說，還不需要企業進行戰略轉型，只需要把企業做強做大，并在管理上進行適度的完善就行了，但到了成熟期以后，如果很明顯地發覺企業的發展速度已經放緩了甚至開始減退了，那這時就要來查找原因了：是企業的產品質量不行？是企業人員素質不行？是企業的管理體制已經不適合了？
根據我們多年的管理咨詢經驗，我們發現，對于企業來說，成熟期是戰略轉型的最佳時機。這是因為，企業經過前兩個階段的發展，已經具備了一定的人力資源、管理經驗、資金力量，足以應對一場大的變革；與此同時，企業的發展已經到了一個瓶頸（一般來說，在整體經濟環境沒有發生重大變化的前提下，如果一個企業連續三年的業績沒有明顯增長，則說明企業的發展已經遇到瓶頸了），這時候，無論是內部原因還是外部原因，戰略轉型都是必不可少的。
在進行企業戰略轉型時，除了剛才所提到的錢、人、物之外，還有一些很重要的問題是需要我們去關注的，這不是企業戰略轉型成功的充分條件，但肯定是必要條件。提綱挈領、高屋建瓴固然重要，而“細節決定成敗”這種思維方式也值得我們去重視。
我們認為，企業要進行戰略轉型，必須關注以下因素：
一、詳盡的內外部環境分析
正所謂“知己知彼，百戰不貽”，只有知道了自己的優勢劣勢，知道了競爭對手的長處短處，知道了行業競爭環境的總體情況，才能制定最適合的方案，以利于企業的實施。任何有理有據的詳盡分析，在制定方案的時候都是必需的。
二、領導層的高度重視
可以毫不夸張地說，領導層不予重視的戰略轉型，必然是失敗的。需要說明的是，這里所指的領導層，絕不僅僅是企業的一把手，而是指整個高管團隊及中層管理團隊。多年的戰略管理咨詢經驗告訴我們，在企業戰略轉型的過程中，有無數需要企業高層管理者進行協調的地方，高層不予重視，中層不予協調溝通，基層員工是不可能會有內動力產生的。
三、項目小組的成立
可以想像，雖然戰略轉型這個事件非常重要，但企業的高層管理者都是有非常多的日常事務需要處理的，不大可能花太多的時間時刻盯著企業戰略轉型方案的實施的每一個細節，因此，只要企業的人力資源條件不是非常惡劣，企業都應該設立戰略轉型項目小組，時刻跟進企業轉型的各方面細節，實施其協調、跟進、監督、調整等功能。這個項目小組必須非常強大，強大到能令企業里絕大多數部門都聽從其調遣，因此，這個項目小組應該是直接向企業一把手匯報的。
四、充分的溝通
在很多人的印象中，企業的戰略轉型層次相對而言較高，所以只需要公司的高層進行決策就可以了。我們在做戰略規劃咨詢項目的時候對多個企業的員工進行問卷調查，結果顯示大部分的員工對企業的戰略都是“不清楚”，或者“知道一點，但不關心”。這是一個非常危險的信號！戰略規劃可以由企業高層決定，但具體的執行，是必須全公司員工共同完成的。因此，企業在進行戰略轉型之前，之中，及之后，都必須充分的聽取員工的意見，一方面，這是集思廣益，另一方面，讓廣大員工參與到其中來。當戰略轉型正式到來的時候，員工們因為有強烈的參與感，必須會朝著自己給自己制定的目標前進。
從內部環境來看，星巴克多年來積累的內部資源，已經足夠其進行一次戰略轉型了；從外部環境來看，星巴克已經是咖啡店這個細分行業的龍頭老大了，他做得再好，也還是龍頭老大。根據先做精、再做全，先做強、再做大的原理，一個企業如果在一個行業已經做到了領先，那如果想要尋求更大的發展，就必須進行戰略轉型。所以說，無論此次星巴克戰略轉型是成是敗，其做法都是合乎情理及經濟學規律的；再從星巴克此前所提供的差異化產品及其優質的服務來看，他們其實進行的是相關多元化轉型，根據“歷史決定現在、現在決定未來”原理，只要把握好各項細節、關注產品質量，星巴克此次轉型的成功，其實還是很值得我們期待的。
