2011/8/10 10:14:51 作者：無名 來源：1
明確界定客戶群體很重要，它是管理層由外而內看問題的基礎。誰是你的客戶，誰不是，要了然于胸。客戶已不再是產品的被動接受者，他們已經主動參與到產品的設計和改進過程之中
公司使命陳述和季度報告顯示，大部分公司和非營利組織似乎都十分了解客戶，就像了解自己的鄰居一樣，但是不要被這一假象蒙騙了。在這個復雜的、不斷變化的世界中，定義客戶并不像許多人想象的那么簡單。因為，真正的客戶并不一定是為產品或服務付款的人，而是作出購買決策的人。
客戶應包括哪些人
在這個相互聯系、相互影響的環境里，每位客戶背后都有一個完整的團隊。用戶、購買者和影響者以前所未有的方式聯合了起來，而且他們還會影響其他購買者的決策。我們不僅要了解他們，還要以個體或集體的形式與他們接觸。
公司花費大量時間試圖接近婦女——確實，通常都是婦女在推著超市購物車采購。但是她們背后都有一個決策的支持團隊：孩子、醫生、營養學家以及勸其采用各種營養補品和飲食調理的朋友。管理大師德魯克深諳此理，他說：“從來都不存在單獨的客戶。”他相信，在每個購買決策背后，一般至少有兩個人。
現在，公司必須設法了解中間客戶和“篩選者”，例如，評估產品的網站。所有這些都會影響終端消費者的購買決策。
在雅芳公司，客戶既是銷售代表，又是終端消費者。銷售代表需要了解產品之間的差別，并幫助購買者作出決定。像銷售代表這樣的中間人，正以一些意想不到的特殊方式發揮作用，這就給了消費者比以前任何時候都更大的權力。
最近我與一位外科醫生交談，得知她跳槽到了一家新的醫院，原因就在于《美國新聞與世界報道》根據病人的調查結果來制定的醫院評級中，這家醫院的級別較高。所以，病人不僅僅是醫院的客戶，還是醫院的評價者和醫院職員的主要影響者。
有一家醫療設備公司是德魯克的客戶，請他去做一項研究，要求確定公司的目標客戶，然后據此來重新設計整條生產線。管理層一直認為，醫生是他們需要滿足的顧客。公司花了大量的時間和金錢，向那些大權在握的醫生推銷公司產品。公司也一直按醫生所需的產品價值、用途、優點來設計產品，但是面向醫院的銷售業績并不理想。
德魯克作出的客戶分析，使該公司感到震驚：醫生不是醫院設備的購買者，他們甚至對采購沒有什么發言權。設備是由管理員購買的，而這些管理員大都沒有獲得醫學博士學位，他們不是具備特殊技能的人員，收入微薄，但必須管理復雜的機構。
他們對“完美”設備的理解是，基于該設備不需要具備哪些條件。如果一臺設備不需要配備難以找到的高技術維護人員和技師，那就是完美的。如果不需要太多的操作培訓，又不會傷害病人或職員，那就更完美了。這對醫療設備公司來說是個新的發現：“我們認識到設備必須以終端用戶為中心，而不是以醫生以及精密復雜為中心。”
客戶也會成為競爭者
在這個網絡世界里，客戶也經常會轉變為競爭者。有時，你的產品可能與其他產品一起包裝出售。這種銷售可能會增加你的收入，但也會降低你的品牌形象，因為終端產品可能不會貼上你的商標。
最近，我與一家設計公司合作，該公司為軟件、游戲、電影和音樂發行等行業設計圖像。不久前，索尼和迪斯尼愿意購買這家公司的圖像作品和包裝技術，并由復制商刻錄到光盤上。然后，復制商開始為各個工作室購買這些印制的圖像。
復制商既是圖像設計公司的客戶，也是其競爭對手。由于其客戶可能轉變為競爭者，我的客戶不斷加強內部圖像管理和結構設計能力，它現在獨自掌握了一些產品的全部設計制作技術，而復制商也成為集互補者、客戶和競爭者角色于一身的綜合體。正如該公司的首席執行官所說的那樣：“我們的客戶和競爭者已經融為一體，但我們必須與他們合作。”
分辨對手和朋友變得越來越困難。在網絡的商業世界中，競爭與合作的界限已經變得非常模糊，并且瞬息萬變。谷歌曾經和易趣(eBay)保持了幾年密切、互惠的客戶關系，易趣在谷歌網上投入的廣告費用是投入到其他搜索引擎網站的2倍，使訪問量提高了3倍。然而這種共生關系現在變得很復雜了。為了成為一站式全球信息商店，谷歌啟動了稱作谷歌基地的免費分類廣告業務;另外，據傳谷歌準備啟動在線支付業務，叫做谷歌錢包。而這兩種業務都是與易趣直接競爭的。
作為回應，易趣試圖與其他兩個技術領先者雅虎和微軟結成聯盟，它們也受到了谷歌的沖擊。由于使用了易趣PayPal的在線支付業務和Skype的互聯網電話服務，雅虎和微軟成了易趣的客戶。同時，在易趣拍賣網上聯合發布客戶廣告，對雅虎和微軟來說都是巨大的商機，當然，谷歌也想這樣做。
谷歌的技術優勢能使之絕對領先于競爭者嗎?是否會像眾多其他公司一樣，因忘乎所以而過度膨脹，最終導致失敗?這需要時間驗證。
在商業關系網不斷延伸的新世界里，你最終服務的客戶，可能會隨著業務的變化而變化，因此，我們需要反復提出“什么時候客戶會成為競爭者”這個問題。
誰不是客戶?
在我與德魯克的多次談話中，他經常會從反面來提出問題。他在書房里休息一下，然后就會笑著說，“從反面來提問也非常重要。要確保你了解自己設定的界限，而且還要希望你所在組織的每個人都能理解這個界限。”
帝杰公司的唐納森告訴我，德魯克所提的那些反面問題，為我們的成功作出了巨大貢獻。我認為德魯克最重要的東西之一就是使我認識到：在發展公司的過程中，最重要的決策之一，就是決定不和誰做生意。在成長的市場中，當我們對客戶的道德品質有所懷疑時，就不會與他們做生意。
識別非客戶的方法包括提問：“在已有的客戶中，誰不應該成為客戶?為什么?”在1993年，高露潔北美公司一直疲于應付復雜而多元化的產品和客戶群。經過仔細地研究，高露潔意識到公司需要將小客戶群轉給分銷商，從而可以集中精力關注對銷售額起決定性作用的大客戶，他們是實現銷售目標的主要途徑。這一決定幫助管理層在2年后重新贏得了口腔護理業第一名的地位。
“誰不是客戶?”這個問題有助于組織集中精力，促使企業在適當的時候剝離部分業務。只要明確界定了客戶群體，管理層就有了由外而內看問題的堅實基礎。接下來的工作，是要集中精力使企業與每位客戶在當前的和預期的形勢、需求、價值定位等方面產生共鳴。
企業存在的必要性體現在為客戶提供的價值上。“所提供的價值是什么”仍然是一個非常值得公司反思的重要問題。然而很少有人會問這個問題，這是因為人們常常自以為知道問題的答案。但這種自以為是的假設已經害了很多公司。
1980年，我剛成為一名麥肯錫公司的年輕咨詢師，和大多數商界人士一樣，非常欽佩AT&T.然而，在20世紀90年代，AT&T卻不再關注客戶所重視的價值——低成本和便利性。相反地，公司竭力挖掘不斷擴展的通信網絡潛力，并陷入了以官僚主義和自滿情緒為特征的壟斷性的企業文化中。
1997年，當邁克爾。阿姆斯特朗成為公司掌舵人時，市場殷切希望他對公司進行徹底的變革，以阻止其核心業務——長途電話業務受到侵蝕，因為當時人們仍將AT&T看作電信業的領頭羊。然而，該公司仍一心收購通信企業，試圖贏得當地客戶，以打敗競爭對手貝爾公司。而此時，客戶開始逐漸摒棄傳統的長途電話，轉而使用無線電話、電子郵件和即時通訊傳送。客戶開始逐漸對利用通信電纜打電話的方式失去興趣，而AT&T的這一收購行為則進一步加速了客戶轉移到互聯網的過程。
管理層花了許多寶貴的時間，制定出了復雜的方案，試圖將公司分解為幾個獨立的經營部門，以安撫股東日益高漲的憤怒情緒，但都無濟于事。在阿姆斯特朗領導時期，AT&T的客戶數從9000萬直線下跌至5400萬，損失了大約600億美元，股東價值也相應地縮水了75%.
當AT&T忙于與投資銀行商談和改進電纜網絡的技術缺陷時，兩位年輕的創業者組建了網絡電話公司Skype(已于2005年被易趣收購)， 為用戶提供免費的網絡互話，發展迅速。而AT&T的客戶數量則繼續下降。AT&T后來收購了南方貝爾，名字依然是AT&T.但可以毫不夸張地說，早在1981年，我所知道的AT&T已經不復存在了。
