2011/7/8 17:12:25 作者：浮云 來源：1
當一個企業成長到十億、百億乃至千億時，隨著企業規模的增大，誰的內心會最糾結，最充滿困惑呢?
當然非CEO莫屬。
改革開放30多年來，中國企業的發展速度屢創世界紀錄，企業規模的擴張遠遠快于老板自身的成長增速，而由此帶來的風險，從最近的雙匯瘦肉精事件和阿里巴巴的誠信門等等可管窺一斑。
顯然，企業發展了，領導力也需要升級。但是，如何升級?
半個世紀以來，偉事達國際正是致力于嘗試幫助世界各地的CEO解決自己的管理難題，并且不斷提升自己的領導能力。而總結他們的領導力發展計劃，核心的基礎就是一條——質疑，質疑自我，質疑所謂的現實，并且在與其他CEO碰撞中獲得覺悟的靈感。
“我想這種全新的思考方式，其實也很適合中國的企業家。”偉事達中國區CEO蘭剛對《中外管理》說。這位從事領導力培訓已多年的專家顯然為不少企業家對領導力的發展和升級依然存在不少誤區和盲點而遺憾。“當下最重要的工作也許不是讓領導者參加各種培訓，而首先要他們理解什么才是真正的管理，怎樣才能最好的體現自己的控制力。”
質疑自我，源于心態開放
《中外管理》：中層管理者忙培訓，高層管理者忙開會，最高領導者隱形幕后成為控制者，但這個控制者卻經常會感到迷茫，時不時還要出山來肅清局面——為什么很多中國公司內部都常常如此“折騰”?
蘭 剛：的確如此，企業規模變大，真正的老板隱身幕后沒什么問題，關鍵是我們的管理體系是否已經建立起來。我說的不是制度也不是企業自己的發展戰略，而是內部的組織結構。很多年前，我自己在做公司的時候就很疑惑：為什么很多中國企業發展不起來呢?要么就是剛一上軌道，出個問題就倒下了。后來我發現了問題的關鍵——就像鄧小平一直提倡的那樣：一手抓經濟基礎發展，一手抓基礎建設，兩手都要抓，兩手都要硬，否則只能功虧一簣。
每個人都有其管理半徑，企業家不能什么問題都馬上知曉，他們需要一條管道和體系，否則只能說是成也蕭何敗也蕭何。當企業內部只有一個大腦在運作時，問題很快就會叢生。而建設基礎架構，包括財務、人力、行政等等，都不能馬虎和對付，因為這是一個組織生產的根本，有許多企業建立好多年還是內部管理很混亂，老板就成了所謂的救火隊員了。
《中外管理》：最近有一種觀點廣受認可，那就是：管理層要常常假定自己是錯的，放低身段來接受不同的意見。您說的“質疑自我”與此同義嗎?
蘭 剛：在偉事達的企業家俱樂部發展模式中，我們常常會邀請十幾位CEO組成一個小組。他們都來自不同行業，再加上我們專門聘請的來自成功企業的前任CEO作為導師，他們可以去暢談自己心中的困惑和不解，在這里我們相互討論，常常會質疑對方，也常常相互提醒。
但是，我覺得并不能完全假定自己都是錯的，那樣太過偏頗了，我想所謂“常常假設自己是錯的”也許是提醒我們都應該有更加開放的心態。
我們在國內常常會發現，很多制造企業動輒就有上萬人的規模，數百億的資產，老板就像企業的國王，是一家之主，是不能被質疑的權威。而當別人都不能和不敢質疑你的時候，這種狀態是很危險的。我很喜歡GE前總裁杰克·韋爾奇的做法，他是一個常常會批判現狀的人，別人都覺得GE已經很成功了，可是他卻總能著眼未來為企業找到更上一層樓的軌跡。
相比而言，中國目前的企業家似乎常常生活在一個封閉的圈子里，與終端和市場在慢慢脫節。所以當企業出現問題時，他們常常感到委屈并錯愕，忙于自我辯解，仿佛自己是聽不見和摸不著的。這種心態和做法當然會導致所謂的“大敗局”了。
遵循做事的邏輯
《中外管理》：那在您看來，如果要保持開放的心態，并且能夠不斷升級自己的領導力，需要有怎樣的措施來保證和推進呢?
蘭 剛：我想還是方法論吧。很多人都對IBM這樣的企業贊嘆不已，也覺得他們的領導力建設十分完美，那么根本何在呢?就在于方法論——也就是所謂做事的邏輯。開放的心態，來自于一種理性的思維模式。理性的思維模式，是對事物有自己獨到的價值觀。而這種價值觀反應到日常的工作中，就是一種屬于企業的獨到的方法論。
就比如遇到一個項目，不成熟的企業可能首先考慮的是企業內部各個部門的利益，也就是所謂的山頭主義，而老板就必須要擺平各方的心態。在這個過程中，老板的心態想開放也很難，自己也會很疲勞。但是如果企業發展得比較成熟，大家有很好的辦事流程，是共同為最終結果負責，那么每個部門的分工配合會更加順暢，老板也會著眼于整個項目的大局，而不用先去費心安排安撫各路諸侯了。
當然，我們也要看到，企業內部的諸侯割據，有時甚至是老板心態的一種反應，分權的不徹底和對企業內部管理者的猜疑，都會導致他在制定組織機構時，采用很多互相保證和妥協兜底的方式，這種方式的直接后果就是無窮無盡的內耗。我記得有位中國著名的企業家曾經對此深表痛苦，還痛斥為這是中國人特有的民族習性。我想這絕對是天大的誤會，這與種族和國籍無關，而與企業內部的文化和方法論息息相關。
哈佛大學教授曾經寫過一本書叫《領導者的性格》，通過戲劇和故事的形式來分析不同性格的領導的做事方式，十分有趣和過癮。我認為心態和性格決定了解決問題的方式。而這種方式也會不斷強化行為模式，好像一個奇怪的循環，是很需要我們關注的。
《中外管理》：可是，別說建立自己的方法論，就連管理溝通在許多企業內部都構成很大的難題，您對此是否有好的解決建議?
蘭 剛：的確如此，我們的企業推行TPS(本刊注：豐田生產方式)已經十幾年了，可很多中國企業的精益生產依然做得不好。我們之前談到方法論，豐田的方法論就是不斷追問，追問問題的根源，可在國內企業這種追問的精神被活生生打斷了。常常是，老板聽不到真話，下屬感覺不到重視，溝通的渠道是斷裂的，所以才會導致一些企業后來出現嚴重的質量和管理問題。而根據錯誤信息和錯誤匯報做出的錯誤決策卻真的生效了，讓人感到很痛心。
其實，善于質疑自我，就是要變這種高高在上的老板文化為一種理性決策的雙贏文化，這需要老板的胸懷和智慧，也需要整個中國企業在發展中不斷改變自己的盈利模式和文化形態。
企業家的禪與愛
《中外管理》：人的行為模式是日積月累形成的，期待企業家本身的改變，有多大現實性?
蘭 剛：我想這個過程是很痛苦的。我提倡禪的做法，就是要當頭棒喝，要企業家正視自己的錯誤和不足。這就好比一個其實已經滿身污泥的人，還要天天監督別人去洗澡和清潔一樣。對于企業家自身來說，改變和提升自己，比改變下屬所帶來的成效其實更大。
當然前提是如何激發他們的改變欲望。我想必須從精神和信仰的層面來影響，在擁有了自己的豐厚身家之余，企業家往往也是走在社會最前列的人，他們有智慧也有技術能造福更多的人，并且將這個世界變得更加美好，所以企業家要常常“務虛”。
正像明茨伯格所說的那樣，企業家所從事的也是一種藝術工作，要獲得一種情感共鳴，而不僅僅是被增長饑渴癥推動，還要能充實自己和他人的精神世界，在這其中主要還是對社會和人的尊重和愛。
《中外管理》：說到對人的尊重和愛，最近海底撈的案例很受企業家們的推崇。您認為，這種“民主的細節”可復制嗎?
蘭 剛：海底撈對人的管理和華為的基本法一樣都是可以載入中國企業史的創舉，海底撈特別重視對人的內心的滿足，不僅僅是用金錢來激勵員工，還有歸屬感、安全感、信任感、榮譽感等等，這些都具備了成就卓越企業的基因。
其實這對思考管理者對自己的定位很有啟發。海底撈將分權做得很透徹，但他們同時也控制得很好，對員工很尊重但盈利狀況也很不錯，這是彰顯領導力的重要時刻。總的來說，管理者要有開放的心態，敢于放權，同時又要有嚴密的組織結構來保證風險控制，此外整個公司內部還要有自己做事的方法論和價值觀，來保證行為模式的一貫性，同時還要通過對人的尊重和愛，來不斷提升自己的企業，海底撈在這些點都有了不錯的體現。
當然，無論組織機構的建設還是企業家個人的改變，都需要一個長期的過程，畢竟大規模的再造就像一臺手術，風險很大，稍不注意就會出問題。從實踐來看，中國國內的管理者正在不斷修正中，不少人已經開始了自己的領導力升級進程，這一點必須得到肯定。
