2011/4/29 15:42:02 作者：網(wǎng)站主編 來源：0
此時，如果真有同事小王本著“對事不對人”、對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，指出了張山計劃書中的不足之處，或提出了改進(jìn)建議，那么張山的第一反應(yīng)可能是：“他一定是對我個人有意見，故意借此機(jī)會攻擊我。”如果張山有這樣的思維假設(shè)，此時就不太可能會客觀、冷靜地判斷小趙的建議是否有參考價值，而只想通過反駁來證明小王的建議是錯誤的、甚至是幼稚可笑的。如果小王繼續(xù)“就事論事”地表達(dá)觀點(diǎn)的話，張山就會認(rèn)定“這個小王是故意與自己作對”，將來一定會找機(jī)會“要他好看”。
在這種情況下，貌似全部門在討論促銷計劃，實際上每個參會者都戴著假面具，假設(shè)其他參會者是針對私人恩怨，而非促銷計劃本身，每個人都在根據(jù)對方支持或反對促銷計劃本身，而猜測此人對“做此事的人”的看法如何。
在這種可怕的部門文化下，不管參會者提出什么樣的合理化建議，只要與張山的觀點(diǎn)不一致，都可能會與張山結(jié)怨。此時，只有表示支持和贊美，才能確保自己不會被張山及其私交較好的一派“公報私仇”。因此，即使再差的計劃也沒人敢提建議，也可能會被全票通過，就算有人提出些無關(guān)痛癢的改進(jìn)建議，也是為了讓自己的支持和贊美看起來更真實而已。張山的職位越高，這樣“對人不對事”的態(tài)度就會越強(qiáng)烈。如果是市場部經(jīng)理李放甚至總經(jīng)理的建議書的話，就更沒有人敢“冒天下之大不韙”說真話了。此時，營銷決策基本上是最高職位經(jīng)理人的“一言堂”，營銷方案沒有經(jīng)過多方面意見的充分論證就得以通過，一旦方案執(zhí)行不利，就會將責(zé)任推到基層執(zhí)行人員身上了事。
“對人不對事”的公司文化會極大地影響企業(yè)執(zhí)行力。首先，“群體決策”成了“個人決策”，極大地增加了營銷決策的風(fēng)險和不科學(xué)性。其次，部門的其他員工會認(rèn)為，“會做事不如會做人”，即使工作業(yè)績很好，如果不會“做人”，在公司也沒有出頭之日;相反，即使執(zhí)行力極差，只要與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，就一定有前途。長此以往，越來越多的員工會把精力花費(fèi)在如何討上司喜歡上，而不是想辦法解決營銷問題。團(tuán)隊執(zhí)行力可想而知。
如何打造“對事不對人”的公司文化呢?首先，公司高層管理者本人必須做到“對事不對人”。本土很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其企業(yè)隱文化就是企業(yè)家文化，真正認(rèn)可“對事不對人”的企業(yè)家更容易提升團(tuán)隊執(zhí)行力。其次，每年根據(jù)年度公司戰(zhàn)略，為每個崗位建立可量化的績效考核體制，并嚴(yán)格執(zhí)行;對沒有完成業(yè)績、但與上司關(guān)系不錯的員工，尤其要按制度處理。最后，通過員工培訓(xùn)、公司活動等倡導(dǎo)“對事不對人”和“坦誠溝通”的職業(yè)精神。
深層原因三：“缺乏團(tuán)隊合作”
中國有句俗話“寧為雞頭，不為鳳尾”，本意是鼓勵勇于挑戰(zhàn)自我的精神，而近年，更多的理解是：“寧可做弱小團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，也不做優(yōu)秀團(tuán)隊的普通一員”。這句話的深層含義是本土企業(yè)員工骨子里“拒絕團(tuán)隊合作”意識的原生動機(jī)。
本土企業(yè)中，每個團(tuán)隊成員，不管自己的能力如何，幾乎都夢想有朝一日成為某個團(tuán)隊的第一領(lǐng)導(dǎo)者。至于當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，帶出的團(tuán)隊是“母雞團(tuán)隊”還是“鳳凰團(tuán)隊”并不重要，重要的是當(dāng)“頭兒”。此時，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中有成員的能力超過自己，那么自己的夢想可能落空，不免會想方設(shè)法向上司證明“自己的能力強(qiáng)過其他團(tuán)隊成員”，或者找到“其他團(tuán)隊成員能力并不像上司看到的那么強(qiáng)”的證明，或者找到“其他團(tuán)隊成員能力雖強(qiáng)，但人品不可靠”的證明。借此機(jī)會，既表現(xiàn)出對上司的忠誠，又證明自己的能力超過他人。持這種思想的員工，當(dāng)然不愿意作為團(tuán)隊成員配合其他同事的工作。最終對公司執(zhí)行力帶來殺傷性的影響。
某消費(fèi)品公司以往的主要目標(biāo)顧客是農(nóng)村低端客戶，營銷渠道以批發(fā)為主，公司毛利較低。2010年，公司高層管理者制定新的營銷戰(zhàn)略，開發(fā)省會城市的零售賣場渠道，以提升公司產(chǎn)品毛利，實現(xiàn)長期競爭力。根據(jù)這一戰(zhàn)略，市場部擬上市一款新產(chǎn)品，需要銷售部門在3個月內(nèi)將新品的零售賣場分銷率做到70％。如果銷售部的員工持有上述不合作思想，他們會想：如果配合市場部的工作，新產(chǎn)品按期進(jìn)場，一旦新產(chǎn)品銷售情況很好，那么市場部經(jīng)理的能力將得到上司看重，自己豈不是在替競爭對手做嫁衣?相反，如果我銷售部門不配合市場部的工作，對方的新品上市最終失敗的話，可以讓總經(jīng)理看到市場部開發(fā)的新品不成功，這樣雖然暫時對我沒有好處，但至少可以有效打擊市場部在總經(jīng)理處的資信。于是就找個理由，說經(jīng)銷商對新品沒有信心，拒絕為之墊付進(jìn)場費(fèi)，或者干脆說“經(jīng)銷商拒絕進(jìn)貨”，讓新產(chǎn)品遲遲無法進(jìn)場。至于新品成功上市對公司戰(zhàn)略是否有幫助、繼續(xù)銷售低端產(chǎn)品公司賺不賺錢，那都是財務(wù)的事情，老板的事情，我才懶得去管呢。
機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要每個零件的通力合作，任何一個零件不工作，都會影響整個機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司內(nèi)部不同職能部門和職位，都是保證公司這個“機(jī)器”正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“零件”，只有每個職位各自履行職責(zé)，公司的戰(zhàn)略才有可能被執(zhí)行下去。在上述案例中，由于銷售部門拒絕履行作為團(tuán)隊成員應(yīng)該履行的職責(zé)，致使不同職能部門的共同目標(biāo)無法達(dá)成。公司“開發(fā)高毛利產(chǎn)品，開拓全新營銷渠道”的營銷戰(zhàn)略也就等于一紙空文，即使戰(zhàn)略制定得多么完美，都無法執(zhí)行下去。
如何建立“跨部門合作”的公司文化?首先，科學(xué)設(shè)定相關(guān)團(tuán)隊的共同目標(biāo)。如將公司運(yùn)營利潤作為銷售部和市場部的共同目標(biāo)，對該目標(biāo)的完成情況同時影響兩個部門經(jīng)理的收入和職位升遷。其次，通過員工培訓(xùn)、公司活動等倡導(dǎo)“團(tuán)隊合作”的職業(yè)精神。再次，根據(jù)跨部門目標(biāo)的完成情況，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的獎懲制度，不得朝令夕改。
對本土企業(yè)來說，提升執(zhí)行力受本土文化因素的影響，絕非一次“執(zhí)行力培訓(xùn)”就能搞定。“責(zé)、權(quán)不對等”、“對人不對事”和“缺乏團(tuán)隊合作”是影響執(zhí)行力的深層原因。由于其各自有不同的文化根源，要提升企業(yè)執(zhí)行力，需要找到隱藏在意識形態(tài)深處的真正原因，才有可能對癥下藥，從根本上消除影響執(zhí)行力的內(nèi)在因素。
