2012/7/16 10:29:01 作者： 來源：創(chuàng)業(yè)社區(qū)
在星巴克咖啡店里，員工是傳遞體驗咖啡文化的主要載體，咖啡的文化價值通過員工的服務(wù)才能提升，因而員工對咖啡體驗的創(chuàng)造和環(huán)境同樣重要。
社會化到底會給品牌營銷帶來什么樣改變?這無需過度爭論，因為改變已經(jīng)在發(fā)生。社會化是不是意味著傳統(tǒng)企業(yè)又會落后?這也無需過度擔(dān)心，因為傳統(tǒng)品牌已經(jīng)體現(xiàn)出的學(xué)習(xí)的能力和速度，實踐的勇氣和力度是不容低估的。今天，討論社會化的重點不應(yīng)該是社會化多么重要，而是這個重要的理念如何在公司內(nèi)部落地，從戰(zhàn)略，組織，流程，實踐方面逐步適應(yīng)社會化時代對于公司和品牌管理的要求。
可口可樂公司CMO——Joe Tripodi于2011年4月在哈佛商業(yè)評論的這篇文章(Coca-Cola Marketing Shifts from Impressions to Expressions)很好的闡釋了從一個傳統(tǒng)品牌的角度，如何把社會化理念落實到營銷的策略和計劃當(dāng)中。從這篇文章中可以清楚的了解到可口可樂如何從品牌戰(zhàn)略的高度來看待社會化，而非僅僅從戰(zhàn)術(shù)層面講如何進行社會化營銷。其中的核心觀點，從消費者印象到消費者表達，很清楚的詮釋了社會化對于品牌帶來的本質(zhì)性變化——我的可口可樂，我的體驗，我的表達!在無處不在的社會化對話中，可口可樂需要扮演的是一個主持人、協(xié)調(diào)人的而非主導(dǎo)者的角色。
從消費者印象到消費者表達，并不僅僅是傳播方式的變化，而是因為社會化的消費者體現(xiàn)出了很多以往不同的特點，從而要求品牌營銷的思路和方法都要進行改變。在印象時代，通過問卷詢問方式獲取的知名度，使用率，認(rèn)知度等衡量品牌健康的指標(biāo)體系，在消費者表達的時代就未必適用。因此，從品牌建設(shè)效果衡量的角度，也需要一套適應(yīng)消費者表達時代的指標(biāo)體系。
正如Larry Weber 在Marketing to the Social Web中開篇所說的，在社會化時代，互聯(lián)網(wǎng)不是一個渠道;品牌商是一個整合者，而不是廣播者。marketer要以開放的心態(tài)重新思考過去的營銷經(jīng)驗，但是，營銷的本質(zhì)沒有改變。因此，少一些時間討論社會化網(wǎng)絡(luò)帶來的那些技巧和概念，多一些時間思考如何從營銷的本質(zhì)出發(fā)，從戰(zhàn)略的層面把社會化的理念落實到公司戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略以及具體的執(zhí)行計劃中。這可能是品牌商社會化再造的重要出發(fā)點。
今年是可口可樂的奧運營銷年。在中國，這是微博興起以來的第一個奧運營銷年，期待可口可樂在國內(nèi)也呈現(xiàn)出精彩的社會化品牌營銷案例。
可口可樂品牌品牌營銷的社會化轉(zhuǎn)變
很多人都記得曾經(jīng)的CMO的角色比現(xiàn)在簡單，那時信息的流動是單向的——從公司的消費者。在準(zhǔn)備市場計劃和預(yù)算的時候，關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)是消費者印象，即多少人會看到，聽到或者讀到我們的廣告?
那個方法如果現(xiàn)在說還管用的話只可能出現(xiàn)在電視劇《廣告狂人》里面。現(xiàn)在信息從很多方向流動過來，消費者的接觸點倍增。那些陳舊的，單一形式的做法已經(jīng)讓位于精準(zhǔn)營銷和一對一的溝通。也許，最重要的變化是消費者現(xiàn)在被賦予了前所未有的力量，自發(fā)創(chuàng)造關(guān)于我們品牌的內(nèi)容，并通過自己的社交網(wǎng)絡(luò)分享到整個互聯(lián)網(wǎng)。這已經(jīng)改變了我作為可口可樂CMO的角色，改變了公司和消費者建立緊密關(guān)系的方式。
短期來看，消費者印象還會是營銷效果衡量的基石，因為這是被普遍用來衡量不同媒體廣告效果的統(tǒng)一方法。然而消費者印象僅僅告訴廣告主一個粗略的受眾范圍。從定義上來講，印象是被動的，他們沒法體現(xiàn)出品牌和消費者之間的真正緊密聯(lián)系(engagement)——這恰恰是我們努力所想最終達成的目標(biāo)。擁有品牌知名度(Awareness)很不錯，但是擁有支持度(Advocacy)才會把公司的生意提升到下一個層級。
因此，除了消費者印象，我們越來越多去跟蹤消費者的自發(fā)表達。對于我們，表達代表了消費者或者說選民對可口可樂品牌聯(lián)系的緊密程度。這可能是一個評論，一個”like”，上傳一張照片，一個視頻，或者轉(zhuǎn)發(fā)帖子到他們的社會網(wǎng)絡(luò)中。我們正在衡量這些消費者表達的效果，并且把從中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗通過全球各地的2700名營銷人員在全球性或者地方性的品牌建設(shè)活動中廣泛應(yīng)用。
{pages}這是一個消費者被賦予權(quán)力、消費者和品牌關(guān)系非常緊密，消費者被網(wǎng)絡(luò)緊密連接在一起的全新時代。在這個時代，致勝的關(guān)鍵是什么?以下是我們目前學(xué)習(xí)到一些主要經(jīng)驗：
1)接受消費者能夠創(chuàng)造比你們更多的信息的事實。
在消費者自發(fā)表達的浪潮中，不用跟消費者去比。相反，花時間考慮植入一些能夠觸發(fā)消費者熱情點的內(nèi)容，例如運動，音樂和流行文化。我們估計在 YouTube上關(guān)于可口可樂的內(nèi)容有1.45億次觀看，然而只有2600萬次觀看的是可口可樂自己創(chuàng)造的內(nèi)容。其他1.2億次看的都是消費者創(chuàng)造的內(nèi)容。從數(shù)量上，我們無法和消費者的創(chuàng)意產(chǎn)出相比。但是我們可以去激發(fā)符合我們要求的內(nèi)容。
2)創(chuàng)造流動性強(liquid)和關(guān)聯(lián)性強(linked)的內(nèi)容。
流動性強的內(nèi)容是指引人入勝的、原汁原味的，入鄉(xiāng)隨俗的創(chuàng)意作品，這些作品因為這些特點能夠在任何媒介中流動，很快就會無處不在。關(guān)聯(lián)性強的內(nèi)容是指和品牌戰(zhàn)略以及生意目標(biāo)聯(lián)系在一起的內(nèi)容。無論消費者在哪里看到這些內(nèi)容，看到的都是支持到品牌整體戰(zhàn)略的內(nèi)容。當(dāng)內(nèi)容具備流動性和關(guān)聯(lián)性的特點，就能夠激發(fā)消費者表達，并具備潛力快速規(guī)模化擴散。
一個流動性和關(guān)聯(lián)性的例子就是2010年的可口可樂世界杯營銷活動——這是可口可樂有史以來最大規(guī)模的營銷活動。超過160個國家使用同一個視覺識別體系、同一個池中電視廣告、同一個數(shù)字化營銷平臺。所有的一切都由一個歡慶的主題聯(lián)系在一起。
3)接受是消費者而不是你擁有你的品牌的事實。
可口可樂第一次認(rèn)識到這一點是在1985年推出新配方可口可樂的時候。隨著社會化媒體的增長，這一點變得越來越重要。在我寫這篇文章的時候，可口可樂的 facebook主頁有超過2500萬粉絲(注：現(xiàn)在是4273萬粉絲)。我們的粉絲主頁并不是由在亞特蘭大總部的員工完成，而是由兩位在洛杉磯的消費者發(fā)起的，他們用這個主頁真誠表達他們對可口可樂的感受。如果是十年前，我們這樣的大公司早就讓律師發(fā)出了“請立即終止侵權(quán)行為”的信件。今天我們的做法完全不同，我們選擇與他們合作共同創(chuàng)造新的內(nèi)容，現(xiàn)在我們的facebook主頁每周增長約10萬個粉絲。
4)建立一個能夠讓成功或者失敗的經(jīng)驗在公司迅速分享的流程。
增加消費者的表達需要很多的嘗試，而且總有一些嘗試會證明無效的。因此要儲備一系列的創(chuàng)意，這樣可以迅速把成功的做法復(fù)制到其他市場，同時也迅速分享從失敗中獲得的教訓(xùn)。例如，我們快樂機器(Happiness Machine)視頻在YouTube上非常成功。(注：觀看次數(shù)近480萬次，視頻在文章最后)于是我們把他變成了一個電視廣告，并且把這個低成本，病毒式的概念復(fù)制到其他市場。
5)要像一個促進者、推動者、協(xié)調(diào)者或者主持人一樣來管理社區(qū)，而不是去試圖控制社區(qū)。
2009年，可口可樂推出了Expedition 206活動。消費者投票選出了3位他們中意的可口可樂大使，這三位大使會在有可口可樂銷售的206個國家訪問，并主持網(wǎng)上的對話，討論什么讓世界各地的人們感覺開心。
在他們273，000英里的旅行中，大使們要寫博客，創(chuàng)作內(nèi)容。我們的角色則是協(xié)助他們的整個旅行。但這可不是一個小任務(wù)!我們必須放棄對內(nèi)容的控制，這樣可口可樂大使才可以自由的分享他們的體驗。在這個消費者表達主導(dǎo)的時代，品牌商應(yīng)該做的是去協(xié)助并參與到社區(qū)當(dāng)中，而不是選擇去控制。
{pages}6)有問題要直言不諱的澄清，但是先讓粉絲們有機會去幫助你澄清問題。
當(dāng)你走進一家星巴克店時，你想過沒有，是什么力量在支配著你的雙腿?是美味的咖啡嗎?可能它并不比其他隨便一家街頭小店的咖啡好多少!是為了解渴嗎?可以說隨便喝上一杯礦泉水都更奏效!況且論價錢，星巴克也并不含糊!
作為社會環(huán)境的文化影響下的營銷，營銷學(xué)的泰斗菲利浦·科特勒盡管沒有明確提出“文化營銷”這樣的概念，但他指出文化的因素(包括文化、亞文化和社會階層)是影響購買決策的最基本的因素，那么，什么是社會學(xué)意義上的文化呢?按照社會學(xué)家戴維，波普諾的定義，文化是一個人類群體或社會的所有共享成果，包括物質(zhì)的，也包括非物質(zhì)的，例如你在北京營銷，那就應(yīng)該考慮北京人的價值觀、語言、知識等非物質(zhì)文化和建筑、交通、蔬菜等物質(zhì)文化。
為了形成一種有利于競爭和銷售的文化而營銷，這里的文化可以理解成一種包括品牌形象、品牌內(nèi)涵、品牌忠誠、獨特社群(由現(xiàn)有的和潛在的消費者構(gòu)成)等多種元素的文化，這種文化一旦形成，將使品牌的擁有者在與其他廠商競爭中能獲得其社群的支持，從而處于優(yōu)勢。
可見，從以上兩種意義來定義文化營銷，更具有普遍性和實踐意義，筆者將在這個意義的基礎(chǔ)上分析一下星巴克的文化營銷。
1.星巴克濃郁的咖啡文化
注重品牌形象推廣，和其他跨國大企業(yè)不同，星巴克是不利用巨額的廣告宣傳和促銷的少數(shù)品牌之一。星巴克品牌推廣不依賴廣告，其一貫的策略是重在品牌形象推廣，全球皆然。星巴克認(rèn)為咖啡不像麥當(dāng)勞，咖啡有獨特的文化性，贊助文化活動是星巴克形象推廣的一個重要手段。比如上海舉辦的達利畫展，星巴克就是主要贊助商;星巴克也是上海APEC會議的贊助者。
可口可樂把其咝咝作響的飲料與無憂無慮的快樂聯(lián)系在一起;耐克用“j ust-do-it"來說服跑步者，它們出售的是個人的成功;而星巴克出售的則是文化。體驗咖啡文化內(nèi)涵是星巴克品牌形象塑造的關(guān)鍵。
在上海的星巴克，一項叫做“咖啡教室”的服務(wù)把“掛咖啡賣文化”做到了極致。如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細(xì)致地向顧客講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，顧客由此獲得心理上的莫大滿足，真正的贏家卻是星巴克。
在星巴克咖啡店里，員工是傳遞體驗咖啡文化的主要載體，咖啡的文化價值通過員工的服務(wù)才能提升，因而員工對咖啡體驗的創(chuàng)造和環(huán)境同樣重要。事實上，星巴克的員工就如同咖啡迷，他們可以詳細(xì)地解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性，而且善于與顧客進行溝通，預(yù)感他們的需求。員工在星巴克被稱為“伙伴”，因為所有人都擁有期權(quán)，他們的地位得到了足夠的尊重，也為星巴克品牌創(chuàng)造了極大的競爭力。
在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當(dāng)勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一空間——家庭保持盡量持久的暖昧關(guān)系;而作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間，現(xiàn)場鋼琴演奏十歐美經(jīng)典音樂背景十流行時尚報刊雜志十精美歐式飾晶等配套設(shè)施，力求給消費者帶去更多的“洋氣”感覺。讓喝咖啡變成一種生活體驗，讓喝咖啡的人自覺很時尚，很文化。
{pages}2.根植于文化——培養(yǎng)創(chuàng)造附加值
2002年，星巴克在全球28個國家擁有5689家咖啡店。1996年星巴克初涉亞洲，那時的第一家店開在日本。僅僅6年后，在亞洲的14個市場的850家店中都可享受到星巴克獨特的咖啡體驗，這些國家包括以茶為第一飲料的日本和中國。2002年出版的《商業(yè)周刊》對全球100個知名品牌所作的調(diào)查顯示，星巴克是成長最快的品牌之一，它的股價在經(jīng)歷了過去10年的分拆之后增長了2200%，總回報甚至超過沃爾瑪、通用電氣和可口可樂等公司。
盡管在商場上明爭暗斗，但星巴克和上島等其他咖啡連鎖企業(yè)對待罐裝速飲咖啡的態(tài)度卻有著一致的不屑，斥之為“垃圾食品”。盡管在中國設(shè)廠的雀巢、麥斯威爾等國際咖啡公司，除了可以賺些人民幣外，似乎還在為星巴克打著一個子不收的義務(wù)工：用他們的速溶咖啡培訓(xùn)中國人的味蕾，為星巴克的煮咖啡方式當(dāng)開路先鋒。但星巴克似乎并沒有多少感激之情，星巴克把一杯咖啡的消費掛上了文化的標(biāo)簽，以文化的名義與之劃清界限。
全球一致的管理、品質(zhì)和口味，星巴克的成功故事并非始于每一杯都保持相同味道的咖啡，而是當(dāng)咖啡豆還在成長的時候就已經(jīng)開始了：十分挑剔地選擇咖啡豆，從品種到產(chǎn)地到顆粒的形狀等，每一個環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn);據(jù)說星巴克絕不讓未經(jīng)專家嚴(yán)格品評(杯評)的咖啡豆進入市場，其咖啡品評專家每年要品評10萬杯以上的咖啡，以確保品質(zhì)，以杯評法挑選咖啡豆，然后決定精準(zhǔn)的烘焙程度，令每一種咖啡的獨有滋味都得以完全釋放。星巴克的口號是：將每一粒咖啡豆的風(fēng)味發(fā)揮盡致。最后的一道工序是把熱氣騰騰的咖啡連同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)模式一起賣給顧客。
星巴克連鎖店外觀單純從店周圍的環(huán)境來考慮，但是其內(nèi)部裝修卻要嚴(yán)格地配合連鎖店統(tǒng)一的裝飾風(fēng)格。深圳星巴克為與中信城市廣場高檔時尚的理念匹配，桌椅均用不銹鋼，時髦、摩登;上海城隍廟商場的星巴克，外觀像一個現(xiàn)代化的廟堂，而瀕臨黃浦江的濱江分店更是華麗，仿佛一個花園里的玻璃帷幕宮殿。
每一家店本身就是一個形象推廣，是星巴克商業(yè)鏈條上的一環(huán)，由美國的設(shè)計師專門為每一家店創(chuàng)造豐富的視覺元素和統(tǒng)一的風(fēng)格，從而使顧客和過路客賞心悅目，達到推廣品牌的目的。這種推廣方式被稱為Tie-in，就是把咖啡館形象和顧客的品味緊密聯(lián)系起來，同時，也傳遞著星巴克的形象與品牌文化。
令競爭對手瞠目結(jié)舌的盈利數(shù)字背后是一成不變的經(jīng)營模式，星巴克濃郁的黑咖啡香味與文化絲絲入扣地滲入到了全球各色人的生活中，但其管理卻只有一個版本，從北美大陸復(fù)制下來，放之四海而皆準(zhǔn)。
消費者的表達當(dāng)然不是每次都會是正面的。因此，你必須參與對話，這樣當(dāng)有需要的時候可以澄清問題。還有更好的是，我們發(fā)現(xiàn)粉絲們會在網(wǎng)上社區(qū)進行自發(fā)的監(jiān)督和管理。當(dāng)我們的Facebook站點遭到極端團隊的攻擊，他們發(fā)出針對可口可樂的負(fù)面帖子時，可口可樂的粉絲首先就會用支持可口可樂的正面信息在第一時間回應(yīng)，同時挑戰(zhàn)極端團體利用社區(qū)達到極端目的的做法。
Marketing自從彭伯頓在1886年調(diào)出世界上第一杯可口可樂以來已經(jīng)有了巨大的變化。在2011年五月八號，可口可樂將和全球各地的粉絲們一起慶祝可口可樂的125周年紀(jì)念。屆時我會很好奇會有多少消費者表達會被激發(fā)出來，更重要的是我會非常仔細(xì)的看這些消費者表達的內(nèi)容，并把這些表達作為更好的衡量方法，衡量可口可樂能否成功的在未來125年內(nèi)保持這個最有價值的品牌的地位。
