2011/8/13 14:51:01 作者：網風 來源：1
王帥斌表示：經銷商作為渠道管理中最重要的一個環節，與其關系即客情關系的好壞會直接關系到業績，也關系到整個公司的銷售業績。“民是水，君是舟;水可載舟也可覆舟”，這是古代君王對君民關系的洞察，用來形容經銷商同銷售人員的關系也無不足. 時髦的說詞是“人脈”，也被營銷界推上了一個非常的高度，似乎好的人脈就等于成功營銷。
我重視人際關系即人脈在銷售中的作用，但不完全認同“人脈”說的觀點，無論是做看得見的有形產品還是做看不見的服務產品(如保險、金融服務等)。人際關系、產品、政策等是銷售過程中不可忽缺，緊密相聯的要素，過于側重人脈的觀念有間接宣揚個人英雄主義的傾向。實戰中須講究銷售要素的平衡性、互補性，一味追求，高估和低估所謂的人脈即人際關系在銷售中的作用并不能帶來理想的銷售業績和市場效果，相反會對銷售人員、企業主及企業帶來不利的影響。
(一) 自我認識的誤區
[案例]
A品牌和B品牌均為區域性同檔次的名牌飲用水，A品牌是一家原鎮辦食品廠轉制過來的民營企業，無論從設備到實力均強于B品牌，三年內主管人員走馬燈的換了幾批，可銷量始終不及B品牌。 銷售員小彭是純民營企業B品牌的區域主管，是與B品牌一同成長起來的優秀銷售人員，毛遂自薦到A品牌。
業務歡迎會上(A品牌新任經理的作法)，我們在聽完銷售經理的介紹后均以敬佩的眼光打量著新同事。畢竟人家是帶著光環進來的，接著的發言表現也不俗，從經銷商開拓到管理說得有理有據，并重點分析了自己的優勢：區域重點經銷商關系夠鐵、夠哥們，我來之前都同他們打過招呼，他們都說會支持我的，我相信XX區域在我的主管下一定會取得XXX的業績。聽著小彭底氣十足的發言及軍令狀式的承諾，我們給了他熱烈的掌聲，象在為英雄致意，又象在為即將到來的希望歡舞。
如許多新上任的官一樣，風風火火的小彭雷厲風行地開始了他的“搬家運動”(他的原話：讓我的經銷商轉做我司的產品就象搬一次家一樣簡單)。時間很快，在第二個月報告會上，我們均按部就班的匯報著工作，小彭卻帶著沮喪神情說了許多的抱怨：產品包裝不行，政策太死板，質量不穩定......當初承諾的內容：1、第二個月會讓B品牌的X個經銷商轉做A品牌;2、轉做B品牌的經銷商部分用A品牌更換終端，替換B品牌，卻遲遲不見起色。雖然有幾家在很短時內就積極響應小彭的“號召”入了A品牌的貨，可一次貨足賣了近二個月，第二次提貨還是在小彭一再游說下才勉強提的;其中還有二家經銷商把入的貨放在倉庫、廚房里“呵護”著，店面冰箱、冰柜里根本不見影子，只在A公司有終端客戶就近轉過來要求協助配送時才安排工人去悄悄提貨，好似在作賊。我陪經理在回訪小彭客戶時發現店面根本沒有貨問經銷商才知道，且他們的顧慮也真是讓人哭笑不得：小彭這人還真不錯，做事很靈活的，他老是說讓我們換，可我們現在做B品牌掙錢還行，同B公司關系也不錯，他們領導也關心我們，進你們的貨真是小彭來了很多次，以前又哪么好，都不好意思了，可我們又不能讓B公司知道啊，要不背負“不忠”罪名，以后搞事都不方便啦!
可以想象，這類心態所謂轉換的經銷商豈能合作長久，帶來銷量，又豈能指望他們會用A產品更換B產品的終端呢?沒有好處，沒有讓他們看得見，心動的利益，老面子可換來他們的人卻換不來他們的心啊。
很明顯這是典型高估自己人際關系的個案，小彭也犯了同樣的錯誤，他忽略了幾個重要的問題：
1、他同B公司一起成長起來的，對B公司的文化、產品、政策甚至連內在的一些細小運行規則都了如指掌，所以做起事來就能夠靈活嫻熟，游刃有余，可這一切只能代表過去，換了環境，一切都須重新分析，觀察并作出相應的調整，以不變應萬變;
2、A公司在幾乎所有硬件均好于B公司的情況下，銷量仍比不上B公司，一定是有其深層的原因，并在一定的時期內仍是合理的，這正如每個行業有它自行的游戲規則一樣，每個公司也一定有自己潛在運轉規則，我們要學會體會并融合，對銷售人員尤其重要;
3、個人能力再強，沒有好的平臺及相配套的產品、政策，也是鞭長莫及的，關系再好也無濟于事。有部分客戶可能因為曾熟稔的關系，盛情難卻之下入了你的貨，卻不在合作，因為他們只是在做符合中國人習慣的面子工程，夭折在入貨的同時已注定了。
不可否認此類人員均是很自信的銷售人員，但遺憾的是他們的自信過多依賴于既有的人際關系，在行為上他們表現出很自負的傾向，思想認識常出現極端，一旦他們被曾經所謂“鐵哥們”的人際關系主體人拒絕或暫時拒絕，他們會斷然認為是不給面子的行為，不夠意思。多次拒絕出現后逐漸會失去耐心，激情銳減，而此時又沒有適當人員及時進行正確的開導、指引，最終導致自已無以為繼。
高估人際關系的銷售人員也往往忽略客戶作為一個獨立個體，尤其是獨立個體商人的想法。他們自認為就憑多年的關系可以做到“振臂一呼，應者云集”，事實作為獨立個體經銷商的客戶，他們在選擇一個產品時主要考慮的還是“盈利”兩字。關心產品的銷路，關心產品銷出去能不能賺錢，現有產品是否重疊，同質產品的政策等等。曾經的關系并不是選擇合作的前提條件，當然產品性價比相當的情況下人際關系的好壞就是首當其沖的選擇了。
與高估人際關系相反的是低估人際關系的銷售人員。他們同樣的自信，但這自信則常源于以往陌生開發的成功經歷或個人本身的潛能。他們在行為表現上傾向不重視以往的人際關系，熱衷于建立新的客戶人際關系。他們習慣認為新客戶易說服，原有的人際關系老客戶因對自已的了解及關系的熟稔，或自已不好意思開口談合作或害怕老客戶因熟而提出更多要求自已做不到而關系尷尬，還不如保留那份關系不說。
可以肯定，好的人際關系對銷售人員特別重要，但認識的偏熱和過冷均不利于市場的拓展，業績的提升。正確的認識應該是：重視它但不依附它，合作和關系分開。作為銷售人員，自信自已、自信企業、自信產品是一個必備的素質，拒絕和被拒絕均屬正常銷售行為;過程中發現問題，反映、匯報、處理，政策性的事宜或調整或提出方案或爭取方案支持，這才是正確積極的做法。我一直秉持一個觀點：希望客戶是沖著產品和政策來的，而不是我個人。在我看來，與產品和政策的合作才會長久，可以減少甚至杜絕銷售中個人英雄主義的出現，防止因銷售人員的變動而影響客戶的穩定從而保證了產品市場的穩固性。
