2011/8/27 14:38:48 作者：網風 來源：1
盡管退居二線，臺灣IT教父施振榮眼神依舊犀利，甚至氣色比起三年前更好了。施振榮自嘲，“無官一身輕”。目前他依舊擔任宏碁董事會董事一職，但已經很少介入到宏碁的日常經營和管理之中。在打理家族投資的智榮基金之外，他這兩年的主要工作都在建立中國管理模式——“王道管理”體系與推廣。
在施振榮看來，西方的管理模式有著天然的缺陷，他更希望通過總結主政宏碁的經驗，建立一套植根中國“王道”傳統，且能適用于全世界的“王道管理”理論體系。當然，他也承認，自己是個實戰(zhàn)派，缺乏理論體系，需要借助學院派的力量。為此，他也找來美國達頓商學院教授陳明哲搭檔。
任何管理理論與理念的推廣都是漫長的，幾近古稀之年的施振榮自嘲“王道管理”現在是“非主流”，希望能夠在有身之年看到它從“非主流”變成“主流”。為了推廣“王道管理”，施振榮不辭勞碌創(chuàng)辦了“王道薪傳班”，自己擔任“班主任”，與學員們一起教學相長。這個班聚集了兩岸三地眾多優(yōu)秀企業(yè)的管理層，分別在臺北、上海兩地授課。
“班主任”對于“王道薪傳”重視非常，他先是盛邀文化名人龍應臺登堂開課，向學員發(fā)表了《文化的復興》的演講，后又邀請來聯想集團的柳傳志與大家分享管理經驗。難為知己，難為敵，柳傳志授課開講那一刻，施振榮甚是感動。他說:“聯想與宏碁在PC市場激烈競爭，今天卻能同臺分享管理心得，這也是‘王道’的體現。”
施振榮的“王道管理”十要點：
·堅信人性本善，信任員工并充分授權。
·利他是最好的利己方式，所以與員工、顧客、社會達成利益共同體。
·分散式管理，充分信任員工。
·不留一手，傳賢不傳子。
·要命，不要面子，只有認輸才能贏。
·不打輸不起的仗，企業(yè)要屢敗屢戰(zhàn)。
·享受無中生有，堅持創(chuàng)新。
·通過微笑曲線，堅持創(chuàng)新，堅持做品牌。
·不走跟隨策略，me too is not my style。
·當然更為重要的是，企業(yè)家要有野心與善意，能夠貢獻社會，讓企業(yè)永續(xù)經營。
反思與契機
退休之后，我一直在思考，怎樣才能讓企業(yè)能夠真正地永續(xù)經營?美國次貸危機引起的金融海嘯，使我倍感震驚，這也加速了我對中西方管理模式的反思。西方管理方法有著比較完整的理論體系，但依舊有著它難以規(guī)避的盲點——這種管理方式基于過度的資本主義，無法防止人性的貪婪，在財務壓力之下對利潤過度追求，而造成企業(yè)和管理層目光短淺，熱衷冒險冒進。
當然，中國管理模式也有著自己的盲點。中國管理模式的盲點有三個體現：一是猜疑，陌生人往往得不到信任;二是保密，師父總會留一手，企業(yè)也不太愿意花費太多的資源培養(yǎng)員工;三是獨裁，許多企業(yè)的管理層經營者都傾向于把權力都抓在自己的手里，缺少公共決策的基因，往往造成家天下的局面。
兩岸三地經濟和企業(yè)的發(fā)展，讓我越來越意識到中國的時機到了。但我也認為，中國企業(yè)要在國際上競爭，不能一味依靠西方的思維、管理模式，否則又要陷入到同一個問題之中——企業(yè)不能永續(xù)經營，不能持續(xù)保持它們對社會貢獻的競爭力。從另一個角度來講，日本經濟與日本企業(yè)的崛起，背后有著日本管理模式的支撐。中國經濟、中國企業(yè)要在國際上有一席之地，有話語權，也必須有我們自己的管理模式。從我個人一個性格特點來說，我是不愿意做別人做過的事情，也正是這些原因促使了我對王道管理的研究。
關于永續(xù)經營的許多觀點都是西方過來的，在最近20年里強調很多，這說明西方也認識到了這個問題，因為過度資本主義的結果。資本聲音最大，要求股東利益最大化，這是20年前早期西方管理模式的核心。20年前，我第一次聽到“利益相關者”這個概念，接著西方又開始談公司治理，公司治理之后又提出企業(yè)的社會責任和環(huán)保的議題。這也是西方制度一步步發(fā)展逐漸認識到自身的不足，逐步自我改良的漸進管理史。西方管理模式發(fā)展的另外一個特點就是，以法令來規(guī)范企業(yè)，以外界的法規(guī)和輿論力量要求企業(yè)做什么，領導人做什么，是從外到內的。
什么是王道管理呢?王道的精神，按照西方的說法，就是“利益相關者關心的利益”。對于企業(yè)來說，利益相關者就是員工、消費者、股東、上游供應商、經銷商通路，整個社會，甚至是它所生存的環(huán)境。按照老祖宗的話來說，王道就是兼顧天下蒼生。只不過，對于企業(yè)而言，企業(yè)是可以選擇它的蒼生的。它的天下蒼生就是企業(yè)的員工、目標客戶、股東、社會與環(huán)境，以及產業(yè)鏈合作伙伴。
與西方管理模式由外而內不同，王道精神更多的是由內而外的。它首先要求企業(yè)家意識到自己企業(yè)的使命。經營一個企業(yè)是點點滴滴的，對消費者的使命，這是最終的利益相關者，社會是最大的利益相關者。你有這個使命，但是中間一大堆利益相關者，如果你沒有一個機制，保護利益相關者，他們會空有理想，沒有能力沒有組織力，你的使命也無法達成。所以，王道不能光從使命來講，還要有王道的管理力。如果你有王道精神的話，你要選擇達成這個使命的話，就要對所有利益相關的人，一步步考慮他們的利益與平衡，才能夠長期累積出來對使命產生實際的效果。
王道是所有利益相關者的利益均衡，西方管理模式也逐漸意識到了，所以西方有要求企業(yè)的“三個底線”：財務的底線、社會責任的和環(huán)保的底線。但后面兩者沒有很好的KPI考核體系。一般來講，財務底線涉及到企業(yè)的經營效益，就是投資效益(ROI)，但是我們在評估很多績效的時候，我就提出人力資源投資回報率(ROH)，我只能用數字來衡量。但實質上，ROH還有無形的指標，這包括你的員工有沒有快樂，有沒有成長。還有自然資源回報率(RON)，也就是我到底投入了多少資源?這些資源有沒有產生價值?相比較其他公司，有沒有進步?我是否有效利用自然的資源?實際上企業(yè)經營之前沒有管理這么多了，而現在許多企業(yè)開始衡量了。
王道管理模式，本來就將ROH、RON包含在里面，我們要有這個思維，還有方法和能力。尤其是企業(yè)領導者，要努力建立起這樣的機制，嚴格遵守三個底線，建立起ROI、ROH、RON三個體系指標，保護利益相關者的平衡。建立起王道的能力，有效地利用資源，不斷精益求精。西方管理模式的出發(fā)點，是從個人利益出發(fā)，碰壁之后才想法解決，才有了三個底線的認識。那么，我們的王道管理精神比較自然，通過利他來實現利己，從一開始便要求嚴格遵循三重底線，以及利益相關者的利益均衡。
王道與宏碁
我在宏碁塑造企業(yè)文化時，有一條非常重要，那就是“不留一手”。中國人教徒弟或員工，總是“留一手”，但國人也信奉“寧為雞首”，“寧為雞首”不一定是壞事。每個人都有自己的價值，企業(yè)首先就應該提供一個環(huán)境，讓大家的價值能夠體現，使大家的潛能能夠充分地發(fā)揮出來。這就是“不留一手”。“不留一手”實際的運作就是，員工們可以做主，充分得到授權，我稱之為“分散式管理”，而以前大多企業(yè)都是中央式的集權管理。其次，企業(yè)要讓員工能夠變成擁有公司，讓他們成為公司的股東，這樣就能滿足人性。
企業(yè)文化實際上是人與人性的問題，所以，一定要滿足員工。塑造企業(yè)文化一定要從很小的小族群開始，慢慢地看實際的效應做出來之后，再慢慢去影響更大的族群。
我在宏碁早期談“宏碁123”的時候，提出“顧客第一、員工第二、股東第三”，當時這個觀點還屬于非主流的，現在已經越來越多的企業(yè)認識到這一點了。可惜的是現在依舊有不少企業(yè)還是強調股東第一，這必然造成企業(yè)盲目追求利潤數字而導致利益的不平衡。利益相關者里的員工還要分兩類：管理團隊、普通員工。現在西方企業(yè)里眼里的利益相關者就是管理團隊，如果不以王道思維，以管理團隊自己的利益或者股東的利益為先，就會造成利益的不平衡。我相信，我們的選擇是正確的。
我講的“宏碁123”與“不留一手”這些都是王道管理模式的體現。我們宏碁不怕給員工交學費，一方面，個人在公司需要成長，如果快速成長，必須做事情。員工成長了，變成社會的一個人才，員工后來不一定為你所用，但這是企業(yè)的責任。我后來為什么寫《再造宏碁，世紀變革》?因為成功是大家都可以了解，但是宏碁歷史上的挫折和得到的教訓，都是要大家了解的，這就是分享，利益相關者的分享。
可喜的是，這些王道思維與管理方式在臺灣逐漸主流化了，比如員工分紅，我賺了錢，大家一起來分。讓利益相關者都能享受利益，這個才是真正的王道。
領導者要善用各種資源達成目標，能力是一種資源，資金是一種資源。如果公司不賺錢，員工不快樂，企業(yè)主都有責任，雖然我強調，企業(yè)成立的目的不僅是賺錢，更多的是對社會的貢獻。但是企業(yè)又不能不賺錢，企業(yè)是為了對社會有貢獻成立的法人，不賺錢表示你不得要領，表示你做錯了什么事情，表示你的能力不足。只有企業(yè)賺錢社會才會回饋你的貢獻，你的投資獲得成長，然后才能永續(xù)，因為利他是最好的利己方式。
當年宏碁國際化的時候，我提出“國際品牌，結合地緣”，這也是王道管理的應用。就是說，宏碁在海外用當地的人，變成當地的企業(yè)公民，然后把當地的老外員工結合起來，他們也可以參與決策，分享盈利成果。這些就是王道，不分國界和人種，為我們國際化發(fā)展解決了并購時的利益沖突。在我看來，企業(yè)的成功是策略與組織能力的乘積，而組織能力是員工能力、員工思維模式以及治理方式的總和。從代工到自創(chuàng)品牌，再到宏碁國際化，我在實踐中不斷更新自己的管理理念。
