2012/7/24 14:20:41 作者： 來源：創業社區
面對一群充分接受市場經濟價值觀、自我意識強的年輕人，“主觀為自己，客觀為公司”的理念更實際也更有意義，即在實現自己人生成長的目標下，為公司帶來價值——工作越投入，自己學到的越多、能力成長越快;拓展企業的業務，也是在建立自己的人脈和資源等等。
80后員工完全以快樂為導向，講求個人實現，職業流動性高，喜歡頻頻跳槽。情緒和態度問題，是管理80后最大的問題，是一個管理的時代難題。
為80后提供四種機會
企業提倡員工的忠誠和奉獻。不幸的是，對80后說，從一而終是不可能接受的，奉獻更無從談起。對于他們，忠誠的定義是在公司干一天，就替公司說話、替公司做事、維護公司的利益。談到奉獻，他們會問：為什么一提到奉獻就要求員工而不是要求企業呢?
面對這樣一群充分接受市場經濟價值觀、自我意識強的年輕人，“主觀為自己，客觀為公司”的理念更實際也更有意義，即在實現自己人生成長的目標下，為公司帶來價值——工作越投入，自己學到的越多、能力成長越快;拓展企業的業務，也是在建立自己的人脈和資源等等。《笑著離開惠普》中的建議很適合，在工作中為年輕人提供四種機會：做事、學習、賺錢和晉升——讓他們從事感興趣的工作，并且有機會按照自己的思路去做，同時被允許有犯錯誤的機會;讓他們感覺能學到東西，包括工作中的學習和額外的培訓機會;至少應該有合理的底薪保證生活同時業績做得好有成比例的回報;企業要有耐心預留出一些職位供年輕人成長。對于剛入職的80后來說，前兩種機會最重要，是他們決定去留的關鍵因素。
要人性化，但不要縱容
企業提供給80后的往往是他們第一份工作，在這份工作中學習到的東西將會在很大程度上影響他們在未來職業生涯的表現;從員工自己的角度，80后的員工其實也要求身處在一個有規矩、有條不紊的工作環境中，特別對于優秀的80后員工。
所以，對于80后的約束是必要的，而不能因為他們的自由散漫的特點而為他們安排彈性工作制或者考勤豁免制等等。其中，考勤制度是80后員工每天都會面臨的制度約定，對于他們形成良好的職位習慣顯得尤為重要。
必要的加班影響第二天準點上班，在企業規模不大的時候可以被接受，還具有人性化。隨著企業規模的擴大，管理者無法準確掌握誰是因為加班才遲到的。我的公司碰到了這種情況。這時候，考勤變得重要。在反復強調沒有收到預期的效果后，我們決定采用罰錢的原始辦法。同時，考慮到80后員工的特性，每人每月有15分鐘的免罰時間，每月的罰款獎勵給當月全勤的員工。結果，效果非常不錯。后來，我們干脆將“15分鐘免罰時間”這種潛意識里縱容的機制也廢除了，員工的考勤情況又有了進一步改進。
管理者要推動80后間的合作
80后員工強調獨立，負面效果就是合作性差。一次，我把一項任務交給了5個80后員工共同負責。結果，沒有一個人真正愿意被人領導著去做事，下班時間一到，5個人都早早地離開了辦公室。后來，把這項任務交給了一個80后員工，結果這個員工主動加班到深夜把事情弄完了。
解決80后間的合作問題，是目前管理者感覺最棘手的難題之一。我明顯的感覺到，80后主管管理的部門間，是全公司效率最低的地方。跨部門員工的調配，經常出現被調部門的主管完全不知情導致耽誤自己部門工作而出現矛盾的情況。70后的經理，往往能在合作中采取寬容、退讓的態度。
解決這個問題，有兩個方法：一就是分解任務，增加獨立工作的機會，充分激發80后員工的責任心和積極性;二就是想辦法推動員工間的了解和互動。
第一個方法，能解決一部分問題，但終究是一種逃避。第二個方法則比較積極。
首先要創造盡可能多且又為80后接受的交流機會。比如，在部門經理層次上，定期舉行“批評與自我批評交流會”。只要對自己的批評全面而中肯，80后的員工通常更容易接受。
其次，我們建立起員工互評機制，從定量和定性兩個方面，讓每一位員工接受全體員工的考核。各部門主管每月除了對本部門員工出具評價外，還要選擇一定數量的外部門優秀和落后員工進行評價，提交給最高管理層。具體到某一員工的獎勵結果上，比如，考慮某位員工加薪問題時，除了本部門主管的調薪建議外，得有2/3其他部門主管的非反對性意見才能得到最終的批準。這樣，員工如果在部門合作中不能表現出積極的態度，配合其他部門完成任務，在互評中就不能得到支持性的評價，這將直接影響他的經濟利益和在公司的地位。
