2011/7/1 16:31:24 作者：浮云 來源：1
企業文化是什么?
為了實現企業持續健康的發展，文化對企業的導航引領作用越來越成為企業管理者的共識，同時企業文化管理也必然滲透在企業經營管理的各個環節。也就是說企業文化既像旗幟一樣，統領企業的方向和戰略;又像地基一樣，支撐企業的所有經營管理內容。
企業文化是企業持續發展的核心動力，它原生于企業的核心競爭力，同時又支撐著企業的核心競爭優勢。
企業文化是企業在長期經營管理的過程中，為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享并共同遵循的基本信念和認知，和由此認知而產生的組織行為和組織形象。
把解決問題當作企業理解企業文化的重要方面，可以防止我們犯泛文化的認識錯誤，一些企業文化建設案例之所以泛化，簡單的說就是沒有從“解決問題入手”。
企業文化是科學解讀出來的，是習得的。
企業文化是從企業管理實踐總結提升而來的，所以文化的落實也應該植根于管理實踐本身。
文化建設本身就是管理思想清晰化、集約化(簡單化)和績效化的過程。
企業文化是長期財務成功的關鍵要素。
企業文化是通過什么來直接提升企業經濟績效呢?解決問題 ----- 持續的解決問題。
企業文化直接影響企業變革的成效。
優秀的企業文化能清晰組織的行為準則，減少企業的溝通成本，使員工心無旁騖地投入到工作。
企業文化管理直接引導提升企業管理人員的管理素質。
企業文化建設兌現品牌承諾，致力構建企業(組織)品牌信仰。
真正有用的企業文化，是基于企業管理實踐梳理、提煉、優化的一種管理行為。
企業文化有三話：官員講神話，學者講鬼話，百姓只有講人話了。目前70%是神話，玄而無用，美而不實，但畢竟熱衷者;20%講鬼話，自己不信還滿囗拽文化，讓別人信;不到10%的人話，清晰簡單實用有效。
學者和教授最大的特長是把簡單的東西復雜化，最好復雜到誰都不明白。專家最大的特長是把復雜的東西簡單化、實用化，簡單到只有一句話。事實上企業文化只需要一句話，最重要的也是最難的是把這一句話做到企業的每個環節。
世界上本來沒有路，走得人多了，就更找不到路了，所以只能堅持自己走自己的路。
什么是比較好的企業文化體系?是：清晰的、簡單的、實用的、有效的。體系不在文化概念描述的“成體系上”，也不在“理念、行為和視覺的完整體系上”而在于文化提升或者變革的“深植(抑或落地、落實、執行)體系上”，中國的企業文化之所以落實不好，就是好高騖遠、舍本求末。清晰的------所反映的企業價值導向是清晰的，文化在企業屬于牽一發動全身的地位;簡單的-----簡單明了，用5句以內的話把企業說清楚，三句最好;實用的-----能夠解決企業的核心現實問題：有效的-----產生持續組織團隊績效的。
企業文化如果只在文筆上糾纏，只在文風上講究，只在形式上轟轟烈烈，只會把文化葬送，只會讓別人更看不上這些做文化的人。文化的真正作用是讓大家用在具體工作中并變成習慣，所以什么文本并不重要，重要的是做了多少，改變了多少，提高了多少。
企業文化新定義：企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被企業成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知，企業文化集中體現了一個企業的核心價值主張，以及由此產生的企業群體行為和形象。
企業文化的“落地”很重要，但文化深植比文化的落地更有價值。
系統變革管理：
企業系統變革管理，是建立在解決“企業管理和管理咨詢的模塊割裂企業本身的整體價值”的問題上。
核心價值引領下的企業系統變革管理，重點聚焦于客戶成長發展的核心因子。企業文化充分反映了企業的核心價值，是企業經營管理所有層面的核心價值的高度凝練。它以信念為核心，以實現經營戰略為目標，以管理科學為保障，舉重若輕，牽一發而動全身。使企業的核心價值驅動要素清晰化、系統化并可執行，并通過有效運作實現企業的持續增長。
包括集團管控在內的多項調整和改進，幾乎在任何一個時間點上，都有很多提升或者變革項目在同時進行。這些項目和措施之間不管關聯性如何，大多數情況下，他們之間都在相互爭奪時間、領導注意力和企業資源。各種改進方法和工具互不相兼容，有的還互相抵觸，不僅僅傷害了企業組織的整體價值，還反過來影響項目的最后成效。由于組織缺乏清晰統一的價值倡導，必然會使得每個看似很好的管理提升項目，放在局部尚有價值，但放在企業整體價值上看，卻價值相抵。
系統變革提升，可以讓所有正在進行的或將要進行的提升或變革之舉開展得更為順利和快捷，在需要對各種舉措進行整合的時候更是如此。系統變革提升就是讓過程模型成為一個操作系統，領導人在這個系統的指引下對現有的和未來的變革進行指導。
尊重和融合各種文化并不意味著企業核心文化的衰減，而是在豐富認識的同時核心更加清晰化，而且在動態調整中持續清晰化。
價值觀
一個組織的價值觀的表述，并不是某個人或者某個團隊依靠文字功底和策劃能力所能解決的，而是在系統分析組織外部適應性和內部資源整合性的基礎上的系統分析、梳理、定位。
企業價值觀不是用來轟轟烈烈宣傳的，而是用來實踐的，是用組織行為和員工行為來積累的。可悲的是，一些企業只熱衷“認認真真搞形式、扎扎實實走過場”，不想、不會做文化的細致工作。而恰恰很多咨詢專家和團隊，正是迎合這樣的需求，做足面子事，不做里子的事，最后用美好的文化貽害了企業。
價值觀的培養不是表現在別人注意你的時候，更表現在別人不注意你的時候。
企業文化發展方向
從重視企業文化的一般表現和貫徹，轉移到變革深植，最終實現企業價值的持續提升，是中國企業文化建設發展的方向。
中國企業文化的未來發展方向 ——由單一的企業文化建設轉向核心價值引領下的企業系統變革管理
管理咨詢
尊重中國企業的管理實踐，解讀中國企業的管理風格，清晰中國企業的企業定位，剖析中國企業的關鍵問題，解析中國企業的發展方向，幫助中國企業實現有持續增長，是我們管理學界、咨詢界的神圣使命。
有用是我們管理和咨詢工作的出發點和歸宿點，也是我們認識和詮釋企業文化的起點和終點。
優秀的咨詢者不僅僅是看現象和問題，更重要的是要精于看“問題背后的問題”
作為一個負責任的咨詢公司，應該責無旁貸地肩負起為企業轉型和變革提供“最佳解決方案”的神圣使命。首先要整合各類知識資源，深刻、全面而系統地解讀企業轉型或者創新的各種要素，從企業肌體基因中解析關鍵要素(如轉型的關鍵成功要素、轉型的關鍵阻力要素、轉型的關鍵導向要素)。結合戰略清晰化分析，把關鍵要素整合為“轉型的核心價值要素”，圍繞核心價值要素，實施組織的系統轉型，我們稱之為“關鍵引領系統”。這樣可以綱舉目張，全面提升企業的轉變效率。
就管理而言：寬容不是縱容，嚴格不是嚴酷，分享不是分家，管理不是管控，經營不是經手，文化不是文藝，團隊不是團伙。
最牢靠的往往不牢靠，放開往往走得更近。
中國的企業文化或者組織文化，風氣依然浮躁和好高騖遠，同時又不愿意下大力氣進行提升，所以在中國做企業文化咨詢是最容易忽悠的，一群根本對組織文化管理沒有研究、甚至連霍夫斯泰德、沙因、奎因都不懂的“策劃大師”到處招搖撞騙，竟然贏得很多企業“葉公”的迎合呼應，企之賊也，國之禍也!
核心競爭力
核心競爭力是別人所不具備的或者一時具備不了的獨特的優勢和能力，是企業的價值核心，是貫穿于組織中的DNA。核心競爭力包括硬件和軟件兩個部分。硬件包括產品、技術、知識、外部資源獲取等能力，軟件的包括核心價值觀、使命、愿景等文化核心。
核心價值觀成為核心競爭力，是基于歷史、現狀和未來環境需求的，而基于歷史和現狀的價值取向容易順理成章，所以為適應環境需求而變革文化核心是必須的也是困難的。
企業信仰是基于企業核心價值和“公司如何持續生存和發展”這一核心命題的。
給企業文化工作者的建議：
通過企業文化的管理工作，全面提升自己的管理和管理咨詢能力，尤其是解決實際問題的能力，將成為中國企業文化工作者的必然之路。
到企業里去看企業文化，一不要看文化手冊，二不要信墻上的文字，三不要看匯報材料，你只需要跟管理者和員工談話。如果大部分員工都能真誠地、清晰地、甚至急于舉例告訴你——我們企業是這樣的，真是這樣的，我們就是這樣做的。這才是最好的企業文化。
文化冊子為什么要那么多文化術語?員工都是文化學者嗎?這個冊子能不能說清楚三句話---我們是什么?我們應該是什么?我們應該做什么?不要老談什么誠信、責任的重要意義，而要清晰闡述誠信的原則、誠信的天條和如果違背了怎么辦。
有個老總問，能不能把所有企業文化理論統成一句簡單的實話。其實很簡單：企業文化就是搞清楚為什么管理者尿不到一壺里，如何尿到一壺里，和我們的壺究竟是什么。
在一次和企業的交流中，我提到要邀請密歇根大學的組織文化大師奎因先生來中國交流，程序很麻煩，因為這個教授的所有對外演講都要經過一個美國職業協會組織。說到這里，有一個干部說：可以讓教授以私人旅游名義來，然后你們交流，誰能知道。我說：這就是你作為一個中國企業干部的價值觀，而誠信是奎因教授的價值觀。
企業出事后，可怕的不是危機公關做得不到位，最可怕的是危機處理后再現新危機刺破危機公關時的謊言，使企業無論用任何處理都難以取信于人。
幾乎所有企業的文化負責人都說他們的老總非常重視企業文化，但一經實地考察，其實真正在管理上體現重視的很少，更不用說"非常重視"了。葉公好龍者眾乃國之文化大觀。
領導總是說下屬責任心差，其實這樣的話就是帶頭不負責任的表現;領導總是說要有感恩的心，但如果自己經常感恩和欣賞你下屬的貢獻，你就不用說這樣的話了;領導總是說要講和諧，但很多不和諧都是領導制造的。
孫兵：企業文化管理專家，思想者與實踐者。同心動力企業管理顧問有限公司創始人、董事長。
