2012/5/4 14:22:02 作者：sc001 來源：1
上周的熱門新聞無疑是跟“云”有關。微軟前腳推出自己的云存儲產品SkyDrive，Google后腳推出了Google Drive。不知道是不是怕微軟率先搶占戰略制高點，Google Drive的推出顯得異常倉促，免費存儲空間和對應的服務價位在消息爆出的24小時內一改再改。且不論“云時代”是否真的已經來臨，兩大巨頭的舉動絕非偶 然，因為這回連蘋果也坐不住了，看看今天的又一重磅消息：Dropbox面臨危機，蘋果拒絕所有使用Dropbox SDK開發的應用申請——為了給自己的iCloud預熱，蘋果也開始排擠Dropbox了。
對Dropbox來說，他們好不容易打拼下來的江山，眼看著就要被這些財力雄厚的巨頭搶走。所以，我們不禁要問：像Dropbox這樣的創業公司面對幾大巨頭的夾擊，要如何在夾縫中求生存呢?
要回答這個問題，我們首先要看看這類創業公司的崛起。
很多創業公司都很聰明，知道去開發一款產品來彌合現有的產品市場空缺。除了上述的Dropbox之于“云存儲”以外，這樣的例子還包括：Skype 推出了免費的電話服務，Salesforce 為公司提供了不依賴于軟件或服務器的即時客戶關系管理，而Square也將信用支付引入到了iPhone端。這些小公司具有目標單一，動作敏捷的特性。他 們相較于那些業務龐雜精力分散的大公司有更加敏銳的市場嗅覺，所以才能更快地瞄準市場中的一塊空白區域，并迅速占領這塊區域。
但是，幾乎不可回避的是，那些沉睡的巨頭最終會蘇醒過來，并立馬將他們的目光瞄準這些新興市場。所以，除了Dropbox被Google，微軟，蘋 果夾擊以外，Salesforce之后也馬上有微軟和Oracle推出類似服務，Square被Paypal盯上，而Google也對Skype窮追不 舍。
那這些公司到底如何才能實現突圍呢?要回答這個問題，我們還要放一下馬后炮，來評一評這些公司最初的創業方案確定。
其實，我們說，在最初的創業方案確定上，就已經涉及到很多“選擇的藝術”。
首先，對創業公司來說，他們需要判斷：他們的產品是一款“熱鬧型”或“人氣型”的產品，還是一款可能改變行業格局，在未來10年甚至更長的時間內都 會被用戶需求的產品。前者就包括很多當下熱門的游戲和應用，比如“憤怒的小鳥”，又比如前陣子大熱的“你畫我猜”。游戲的生命期通常不會太長，也很難建立 長期的用戶習慣。所以，大公司投身這種過家家游戲的概率就很小。但是，“云存儲”顯然屬于后者。它改變的是數據存儲，資源配置，社會主流群體辦公的模式， 對整個行業的影響都是顛覆性的。在這種情況下，行業巨頭插足“云存儲”，可以說是必然的趨勢。
第二個需要思考的問題就是，這個產品的實現是否有相應的技術門檻，即便是對大公司而言。更重要的是，他的產品會不會對現在的行業巨頭產生大的沖擊。 互聯網行業是一個此消彼長的行業，像Facebook這樣的互聯網2.0網站的崛起，在很大程度上就沖擊了先前做門戶網站的Yahoo。大公司的很多舉措 很多時候也都屬于戰略防守。
基于以上的“門檻”+“沖擊”兩個標準，假如你的產品只是在理念上有所創新，但是在技術上沒有大門檻，而且更糟糕的是你的產品已經對某個巨頭的同類 產品構成威脅，那么你受這個公司攻擊幾乎是必然的，因為這屬于他們的戰略防守。舉個例子，國內出過一款語音通訊應用“米聊”。這款免費的語音通訊應用同時 對移動運營商和通訊大佬騰訊構成了威脅;對做聊天工具起家的騰訊而言，推出一款類似“米聊”的工具幾乎沒有任何技術門檻。而且，騰訊原本的用戶基礎就要遠 遠大于 “米聊”。在這種情況下，騰訊的“微信”推出之后，因為“米聊”沒有更多的“干貨”，就只能退居二線。
所以第三個問題很自然就是，假如你已經預料到大公司會推出同類產品，請問，你的用戶會不會隨之轉移?而這里又涉及到兩個新的問題：即你的用戶轉移的 成本有多高?你的產品或者服務是否有你自己獨一無二的東西?即你能否為用戶提供所謂的差異化服務?假如兩個問題的答案都是否的話，那么你的用戶拋棄你投奔 大公司幾乎是必然的。
第四個問題是，你能否在短期內盈利?而這個問題又涉及到公司最初的一個定位：即你是準備見好就收，還是準備將公司做大做強，將其打造成下一個巨頭? 假如你一開始的定位就僅限于推出一款“熱鬧型”的產品，并且有非常清晰的盈利模式，那么恭喜你，你仍然可以依靠小公司運作敏捷的優勢，在巨頭尚未發力之前 就賺上一筆，然后你們的整個小團隊都可能被哪家大公司收購。但是，假如你的野心不止于此，那么送你一句話：“革命尚未成功”，后面還有一番苦戰。
這也就涉及到我們今天的最后一個問題，即小型的創業公司如何在巨頭面前實現“四兩撥千斤”。
其實上面的四個問題在很大程度上已經回答了這個問題。歸根結底，還是要看，
一、創業公司能否在巨頭蘇醒前迅速占領用戶市場并達到一定的規模。一旦某個創業公司在“用戶數據”上可以跟大公 司叫板，那么這家公司在品牌形象上已經是一家“大公司”，在這個時候，用戶就不會輕易地再投奔別的大公司。而且，強大的用戶基礎往往也是風投參考的重要指 標。假如這些創業公司有大型風投做后盾，他們未來的發展不管是在資金，還是在推廣上，都要順利很多。
二、能否為用戶提供差異化的服務。這個差異化的服務可以涵蓋很多方面，比如特殊的“品牌文化”，特殊的產品體 驗，又或者特定的領域和客戶細分。舉個例子，在左有淘寶右有京東的電商行業，在去年“千團大戰”的血雨中，就有一家鎖定“化妝品團購”的聚美優品異軍突 起。且不說聚美優品未來的走勢如何，但是在大的行業中做產品細分，似乎是小型創業公司生存下來的一個不錯選擇。因為，大公司往往要顧及到所有部門的利益， “大而全”是大公司產品的一貫風格。在這種情況下，做領域細分，就可以做到“小而精”，也容易創造品牌的用戶印象。這里我們就不得不提到被 Facebook收購的Instagram。
三、能否持續發揮小團隊靈活運作，快速變化的優勢。大公司的文件和產品審核流程相對繁瑣。而且正如先前提到的， 小公司具有目標單一，動作敏捷的特性，他們相較于那些業務龐雜精力分散的大公司而言，可以更快地對市場反饋作出反應，對產品作出相應的調整和改進。所以， 如果創業公司可以趕在大公司之前做產品優化和升級，那也是一個不錯的突破口。
