2011/7/12 14:11:27 作者：無名 來源：1
沒有領導者會否認，良好的組織氣氛有助于激發員工的積極性，提高工作效率。然而，有調查表明，大多數領導者并不清楚應從何入手改善組織氣氛，常常求助于提高薪水或增加福利，卻收效甚微。合益(Hay)的一項關于薪酬的調查顯示：在過去的兩年里，那些低估或忽視了組織氣氛的調查對象，整體基本工資增長率達到了9.2%，而員工流動率卻居高不下。
什么是組織氣氛呢?組織氣氛是指員工在某個環境中工作時的感受，即“工作地點的氛圍”，它是影響個人及團隊行為方式的標準、價值觀、期望、政策和過程的混合體。一個積極的組織氣氛會對組織產生諸多正面的影響，譬如使員工感覺到他們在工作中受到了充分的鼓勵和支持，繼而去尋求創造性的方法來解決工作中所遇到的問題。
2008年，合益進行了一項調查研究，研究對象為英國一家大型的金融服務機構，擁有較大型的電話呼叫中心，其中的一個呼叫中心有17個團隊，每個團隊都擁有同樣的系統和運營流程，做著相同的工作。研究結果表明，擁有良好的組織氣氛的團隊要比士氣低下的團隊多創造22%的銷售業績，而員工的缺勤率也降低了25%，在離職率方面，前者僅為后者的1/3.看來，組織氣氛能夠有效提升績效。在經濟低迷的今天，企業更需要一個有效的工具，來幫助他們在不必增加甚至降低投入的情況下，獲得績效的提高。
領導者應該學會如何判斷自己所營造的組織氣氛是積極的還是消極的，即如何了解自己下屬在為企業工作時的感受，自己在多大程度上激勵了下屬，發揮了下屬的能動性，也就是說，他們需要掌握評估組織氣氛的工具。
合益設計了一套組織氣氛的測評體系，從以下六個維度來進行組織氣氛測評：
1、靈活性：不必要的條條框框對工作的制約程度;新想法、新觀念被接受的程度;
2、責任性：企業各層級的授權程度;員工對工作結果的負責程度;
3、工作標準：員工被要求改進的程度;所制定的目標的挑戰程度;對低績效的容忍程度;
4、激勵性：出色的績效得到承認和激勵的程度;
5、明確性：了解自己的工作職責及其與組織目標之間的關系的清晰程度;
6、團隊承諾：團隊自豪感程度;員工付出額外努力的意愿;相信他人會共赴目標的程度。
領導者可以圍繞這六個維度，結合企業自身實踐，靈活地設計出多種評估組織氣氛的工具和方法。譬如采用簡單實用的問卷形式(問題則可以由企業根據上述六個維度并結合企業實際進行設計)，其中每個問題可以由一對描述團隊狀況的相反語句組成，參與者需要判斷所在團隊的現實狀況與這兩種描述的契合程度，同時也要對自己期望的契合程度做出選擇。這樣就能清晰地看到，員工心中的組織氣氛和現實中的組織氣氛是否契合，同時也能直觀地讓領導者認識到問題到底出在哪里。
或許有的企業領導在面對組織氣氛測評結果時會感到茫然，因為他會發現自己領導的組織需要改進的地方太多，這使得組織氣氛的提升成為了一項繁瑣的工程。但事實上，領導力本身就是提升組織氣氛的關鍵環節。合益的研究顯示，大約43%的企業領導者的一些行為方式沒有給企業增加價值，是因為正是由他們一手導致的負面氣氛導致了員工個人和組織績效的低下。
調查顯示，72%的下屬團隊在擁有不同領導風格管理者的帶領下，正經歷高績效的組織氣氛;80%的團隊在僅擁有兩種或更少的領導風格管理者的帶領下，正經歷士氣低下的組織氣氛。
那些創造士氣低下的組織氣氛的領導者所擁有的領導風格是，指令型(控制式的行為，有時還帶有強迫性，告訴下屬要做什么，什么時候做)和領跑型(通過以身作則和個人英雄主義的行為來領導下屬)的領導風格。這些領導風格過于關注短期目標，擁有這些管理風格的人很難很好地帶領團隊達成目標。如一些中國企業的領導者喜歡采取命令式的方法，他們不愿意對所做的決定給出充足的理由并且更傾向于發布指令。他們也不習慣在做決定的過程中讓全體成員一起參與討論。這樣的方式通常會導致缺少活力的組織氣氛，進而導致員工激勵問題的出現和團隊協作精神的缺乏。
相比之下，那些創造了積極的組織氣氛的領導者經常運用四種或更多的領導風格，它們分別是愿景型(不是簡單地告訴下屬去做什么，而是向下屬清晰地指出在組織的大方向和整體戰略下，他們面臨著哪些挑戰以及要承擔哪些責任，從而獲得下屬的支持)、親和型(非常重視員工以及員工在工作當中的情感需求，希望避免沖突)、民主型(讓下屬積極參與決策過程)和輔導型(參與下屬的長期培育，并擔當員工的教練)。這些領導風格展示了領導者對于長期目標的關注，他們傾向于向團隊詮釋“為什么”而不只是“是什么”，并懂得如何激勵員工。除此之外，他們還邀請團隊為未來的目標共同獻策獻計，并建立團隊間的信任和權力分配。
改善組織氣氛并非一朝一夕之事，領導者不妨可以從自身入手，通過改變自己的管理風格來提升組織氣氛。
