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2011/7/4 11:59:27 作者：無名 來源：1
作為一家財(cái)富100強(qiáng)醫(yī)療保健公司新上任的IT副總裁，凱特面臨著公司隱藏了數(shù)年的一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)。多年來，冗余的技術(shù)平臺(tái)及未經(jīng)整合的系統(tǒng)不僅忽視了財(cái)務(wù)規(guī)章，還降低了網(wǎng)絡(luò)效率。掌握著1.8億美元預(yù)算(相當(dāng)于公司IT總預(yù)算的20%)的凱特被邀請(qǐng)加入由公司高管及12位業(yè)務(wù)部門主管組成的委員會(huì)，這12位主管控制著剩余80%的IT預(yù)算。委員會(huì)的目標(biāo)是制定一項(xiàng)新的方案，將IT技術(shù)預(yù)算控制在合理的范圍。
凱特認(rèn)為，淘汰各業(yè)務(wù)部門采用的遺留IT系統(tǒng)，并將軟件整合到一個(gè)平臺(tái)，才是削減公司整體成本的唯一途徑。但這樣做將在短時(shí)間內(nèi)造成大量麻煩，并導(dǎo)致管理者的開銷急劇上升，而關(guān)鍵問題是其業(yè)務(wù)績(jī)效也不見得真正會(huì)提升。這種做法無疑將招惹到其他主管，另外，凱特也沒權(quán)力要求其他人同意她的方案。最麻煩的是，凱特不認(rèn)識(shí)委員會(huì)的其他成員，而這些成員對(duì)凱特也毫無了解。
凱特處境相當(dāng)困難，其實(shí)這種情形并不罕見。盡管各大公司向外宣稱其杜魯門式的CEO才是“決策的最終制定者”，但這些公司的重大決策往往是群策群力的結(jié)果。高管們以共同掌權(quán)的方式成立董事會(huì)、理事會(huì)、委員會(huì)，并經(jīng)常在非正式的場(chǎng)合下達(dá)成決策，這說明職位的高低已不再那么重要。即便是對(duì)于那些需要CEO最終敲板的公司，其高管團(tuán)隊(duì)在影響決策方面也起著至關(guān)重要的作用。因此，隨著高管的決策范圍不斷延伸(如戰(zhàn)略、預(yù)算、品牌定位及定價(jià)、資金投資)，其影響同級(jí)及上級(jí)的能力就變得尤為重要，我們稱這種能力為“影響競(jìng)爭(zhēng)力”。
有句話說“槍打出頭鳥”，但似乎每一家公司都有著那么一兩位不會(huì)被打中的管理者。這類管理者的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其職責(zé)范圍，每當(dāng)他們提出有爭(zhēng)議的問題時(shí)，其同事及上級(jí)都會(huì)給予密切關(guān)注。他們關(guān)心的話題總能被提上議程，并有效地得到解決——甚至是那些棘手的問題或極具挑戰(zhàn)的方向性建議。這類管理者總是能成功解決任何問題，而相比之下，那些有著更高權(quán)力的人無論其如何發(fā)號(hào)施令，往往都無濟(jì)于事。
正如我們預(yù)期的那樣，這類有著影響競(jìng)爭(zhēng)力的高管能為公司帶來長(zhǎng)期的利益，他們是最有價(jià)值的員工，公司通常將最有挑戰(zhàn)、回報(bào)最豐厚的任務(wù)交給他們。有了這些員工，公司的重大問題就能迎刃而解，高管決策更加有力，精簡(jiǎn)的組織能夠更加靈活、系統(tǒng)地與公司的管控環(huán)境相結(jié)合。
如此看來，影響競(jìng)爭(zhēng)力的作用不可小覷，那么管理者應(yīng)該如何培養(yǎng)這種能力呢?為了回答這個(gè)問題，我們分析了有著這種資質(zhì)的相關(guān)人群，他們不僅能夠說服同級(jí)管理者將重點(diǎn)放在可能導(dǎo)致分歧的棘手問題上，同時(shí)還能幫助后者通過一致決策及執(zhí)行順利地解決這些問題。經(jīng)我們研究發(fā)現(xiàn)，卓越的影響競(jìng)爭(zhēng)力擁有五大基本特征。
1.勇于提出難題。任職逾40年的麥當(dāng)勞公司原副總裁Larry DeVries在2010年退休前曾說過：“大多數(shù)人之所以不愿意在委員會(huì)上起帶頭作用，其原因是他們不想做任何有可能影響其前途的事情。但如果你敢于說出‘我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題’、‘我設(shè)想的解決方案是這樣的’、‘我目前的進(jìn)展是這樣的’、‘假如你同意我的說法，那么非常好，假如你不同意，那么請(qǐng)立即告訴我’諸如此類的話，那么你的領(lǐng)袖形象將深得人心。”
2.切忌假公濟(jì)私。雖然高管的影響競(jìng)爭(zhēng)力將有助于其職業(yè)生涯的成長(zhǎng)，但影響他人的主要?jiǎng)訖C(jī)不應(yīng)該是自我膨脹。然而很多時(shí)候，管理者違背了這條原則。
3.總攬大局而不失大局。擁有影響競(jìng)爭(zhēng)力的高管通常都是經(jīng)驗(yàn)豐富的“宣傳者”，他們會(huì)主動(dòng)為上司尋求他人的支持。Larry DeVries說：“一方面你必須確保自己所擁有的知識(shí)能夠?yàn)槟愕纳纤編砝妫硪环矫婺氵€得確保他或她擁有足夠的機(jī)會(huì)，在你過于深入下層時(shí)掌管大局或調(diào)整方向。”
除此之外，精明的高管還能在一定條件下識(shí)別正式或非正式的決策影響者，他們通常會(huì)事先與這些人私下進(jìn)行溝通，隨后正式地提出問題供大家討論。曾受DeVries指導(dǎo)的麥當(dāng)勞公司高級(jí)總監(jiān)Richard Yoo評(píng)論道：“其實(shí)，這無異于預(yù)知未來以及預(yù)測(cè)自己能獲得多少支持。使自己陷入孤立無援的境地絕不是明智的做法，麥克阿瑟上將就是一個(gè)很好的例子，他蔑視任何人的意見，連杜魯門總統(tǒng)也不例外。他一生樹敵無數(shù)，最終慘遭撤職。”
擁有影響競(jìng)爭(zhēng)力的高管力求了解公司所有成員的想法。全州保險(xiǎn)公司(Allstate Insurance)人力資源總監(jiān)Suzanne Sinclair女士認(rèn)為：“在出席會(huì)議之前，與你的支持者及反對(duì)者進(jìn)行溝通是極為必要的。你必須認(rèn)清一個(gè)事實(shí)，即并不是所有人的動(dòng)機(jī)都是單純的，因此你必須了解每一個(gè)人的利益，并思考如何在你所提出的問題中體現(xiàn)這些利益。”
4.發(fā)揮情商將小組凝聚在一起。DeVries說：“一定要以謙遜的態(tài)度及基于事實(shí)的演講貫穿會(huì)議始終，你要知道你面對(duì)的人并不是向你進(jìn)行匯報(bào)的下屬，你唯一能做的就是影響他們的看法。假如你沒辦法向他們證明預(yù)算假設(shè)的合理性，以及解決方案的價(jià)值所在，那么你的任何努力都是徒勞的。”
擁有影響競(jìng)爭(zhēng)力的高管還有一個(gè)特征——他們從來不會(huì)主導(dǎo)討論。Sinclair說：“你必須積極地征求討論團(tuán)隊(duì)的意見，并虛心聽取其他成員的想法——無論其職位如何。在任何時(shí)候，說出你贊成或不贊成的觀點(diǎn)都是極為必要的。”同時(shí)她還評(píng)論道，“這種環(huán)境能夠推動(dòng)開放、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠懻摚瑤椭腥死斫獠?quán)衡提議的利弊。如果大家沒有機(jī)會(huì)了解或是實(shí)踐你的決策，那么他們絕不會(huì)站在你這邊。”
5.做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，因?yàn)槟銦o法保證每項(xiàng)決策都順利執(zhí)行。Sinclair認(rèn)為無動(dòng)于衷是亟須引起重視的問題。如果大家達(dá)成了一項(xiàng)決策，但沒有人對(duì)其進(jìn)行正面或負(fù)面的評(píng)價(jià)(或者說沒人愿意為其付出行動(dòng))，那么你必須尋找其他手段以確保所有人的參與。
DeVries的建議是：凡事不要假設(shè)，要觀察。“你必須對(duì)決策進(jìn)行跟進(jìn)，并加以鞏固;你必須識(shí)別障礙，并了解其他人如何克服這些障礙;你還需要時(shí)常保持交流，因?yàn)槟愕睦习逍枰幚碜约旱氖虑椤Ｈ绻銦o法及時(shí)匯報(bào)你的進(jìn)展，他們將很有可能把下屬安排到其他項(xiàng)目上去。”
凱特的抉擇
我們?cè)谖恼麻_頭提到了凱特，這位醫(yī)療保健公司的高管充分利用了自己在董事會(huì)中對(duì)高級(jí)經(jīng)理們施加影響的首次機(jī)會(huì)。凱特頗費(fèi)周章地沒有讓任何一位同事感到出其不意，相反，對(duì)于每一位可能受她整合IT平臺(tái)計(jì)劃影響的管理者們，她在董事會(huì)議之前都與他們一一單獨(dú)會(huì)面，解釋為何她的建議對(duì)公司的未來至關(guān)重要，以及需要由各個(gè)業(yè)務(wù)部門承擔(dān)相關(guān)成本的理由。凱特與大家毫無保留地討論她做出這一推薦是出于何種決策考量，并且不論在私人抑或公開場(chǎng)合，凱特始終采用同一口徑主張自己的計(jì)劃。
凱特推薦的方案看似激進(jìn)，但其規(guī)劃及呈現(xiàn)方式卻相當(dāng)合理。她開誠布公地向其他成員征求意見，將自己的主見與謙遜的態(tài)度結(jié)合在一起，成功地促成了高管層在決策前后均達(dá)成一致。最終，凱特說服了委員會(huì)采用她提出的IT系統(tǒng)整合方案。在凱特的努力下，委員會(huì)決定放棄那些與新系統(tǒng)有沖突的現(xiàn)有項(xiàng)目——盡管這一做法將在短期內(nèi)引發(fā)非預(yù)期成本。除此之外，委員會(huì)還投資開展了一項(xiàng)整合措施，力求在大幅度削減整體IT成本的同時(shí)，將IT支出控制在行業(yè)平均水平。
凱特不僅幫助公司將IT支出降低至公司能夠承受的水平，還率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了一次極為必要的改革，這一切努力為她贏得了同事們的高度信任。而更為重要的是，凱特為公司開創(chuàng)了一種共同決策的新模式，此模式能夠幫助管理者在面對(duì)棘手的問題時(shí)，做出更加完善的決策。
