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2011/12/27 13:31:11 作者：花小落 來源：1
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我就是這樣做的。我的聊天對象是靠寵物食品起家的克雷· 馬蒂爾(Clay Mathile)。這位身家18億美元，育有5個孩子的億萬富豪，是副翼學(xué)會(Aileron Institute)創(chuàng)始人。
這家非盈利機(jī)構(gòu)為那些希望自己的公司更上一層樓的小企業(yè)主提供培訓(xùn)服務(wù)。1999 年，現(xiàn)年70 歲的馬蒂爾將旗下的寵物食品制造商愛慕思公司(Iams Co.)作價23億美元出售給了寶潔公司。從那時起，他先后投入1.3億美元，為明日的富豪開發(fā)了一系列培訓(xùn)項(xiàng)目。他的培訓(xùn)基地面積達(dá)7萬英尺，位于俄亥俄州代頓市附近一個田園風(fēng)格的校園里。
副翼學(xué)會培訓(xùn)方式的核心在于，指導(dǎo)小企業(yè)主的，是真正的企業(yè)主和專家，而不是古板的、未經(jīng)過商場洗禮的學(xué)究。
馬蒂爾的聲音低沉，但說起話來非常溫和，眼神和藹，頗具長者之風(fēng)。不知何故，他竟能在同一時間散發(fā)出智慧、謙遜和驚奇的魅力。當(dāng)他告訴你他當(dāng)下唯一的使命就是用老派方式(即激發(fā)美國的企業(yè)家精神)為美國創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會時，你頓時會興奮地感到，坐在你面前的是一位認(rèn)真的成年人。
“我們想幫助偉大的美國夢和自由企業(yè)體系永存下去”。坐在我對面的馬蒂爾說。我們所處的角落有一個非常貼切的名字：“夢想空間”。房間里灑滿了陽光，從這里可以俯瞰副翼學(xué)會總部后面數(shù)英畝如潮般滾動的秋葉。“之所以創(chuàng)建這個地方，是因?yàn)槠渌麑?dǎo)師給了我機(jī)會。我過去常常問他們，‘我怎么才能報(bào)答你們呢?’他們回答說：‘當(dāng)你成功以后，將這個機(jī)會傳承下去。’”
10 月下旬，我花了一天時間跟馬蒂爾呆在一起，當(dāng)時他正在同副翼學(xué)會董事長喬尼· 飛達(dá)仕( Joni Fedders)一起指導(dǎo)四位力爭登上《福布斯》雜志即將推出的“美國最有前途公司”(均是極具增長前景的私人企業(yè))榜單的企業(yè)家。
令我感到震撼的是，這位富豪在得知這些初創(chuàng)企業(yè)從事的業(yè)務(wù)(無論其所處產(chǎn)業(yè)或商業(yè)模式是什么)時，所表露出的那種極為真切的激動之情。在馬蒂爾看來，創(chuàng)業(yè)的意義在于其過程：確認(rèn)某種需求，讓人們?yōu)橹スぷ?、成長、反復(fù)。創(chuàng)造價值，是他的人生意義所在。
在指導(dǎo)會結(jié)束之后，我有機(jī)會坐在這位大師旁邊，聆聽他的真知灼見。以下是我們90分鐘交談的精華部分。從如何構(gòu)建一個偉大的企業(yè)，到如何適應(yīng)大部分時間里，我們都在犯錯誤這一現(xiàn)實(shí)，我們的話題無所不包。運(yùn)氣好的話，你可以省下幾十塊在亞馬遜買書的錢。
從優(yōu)秀到卓越
記者：企業(yè)家是我見過的最樂觀的人群。在評估自己的業(yè)務(wù)時，他們在哪些事情上尤其應(yīng)該實(shí)事求是?
馬蒂爾：在我看來，他們首先必須對自己的產(chǎn)品或服務(wù)保持一種務(wù)實(shí)的態(tài)度。這種產(chǎn)品或服務(wù)如何切入市場?他們很快就會知道答案，因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)要么為他們帶來收入，要么不能。因此，搞清楚這一點(diǎn)花不了多長時間。在這之前的工作是準(zhǔn)備一份商業(yè)計(jì)劃—理解市場環(huán)境和前提是非常重要的。我認(rèn)為第二件同等重要的事情是，企業(yè)的CEO 或創(chuàng)始人是否有能力讓企業(yè)再上一層樓?顯然，大多數(shù)創(chuàng)始人要么本身就是技術(shù)高手，要么發(fā)現(xiàn)了某種好技術(shù)。他們有能力創(chuàng)辦起一家雛形企業(yè)，也能夠在車庫里創(chuàng)造出一套操作流程，以證明某種原理。通常情況下，下一個階段就是企業(yè)主不得不思考“好吧，現(xiàn)在該輪到讓管理層帶領(lǐng)企業(yè)再上一個臺階”這一問題的時候。它并不一定是一個更好的捕鼠器，一種更好的技術(shù)。重要的是，它是我擁有的技術(shù)，以及我在未來將它投入市場的能力。
這又引出了第二個問題。一家優(yōu)秀的企業(yè)和一家卓越的企業(yè)有何區(qū)別?這個問題的答案跟商業(yè)模式自身的性質(zhì)有多大關(guān)系，跟管理層的DNA 有多大關(guān)系?
馬蒂爾：嗯，我想在企業(yè)發(fā)展的早期階段，重要的是產(chǎn)品和技術(shù)。但在企業(yè)發(fā)展壯大以后，就要依靠領(lǐng)導(dǎo)和管理將其帶入下一個層面。 靠一己之力促使一家公司發(fā)生重大變化的例子可謂鳳毛麟角。史蒂夫· 喬布斯(Steve Jobs)算一個。蘋果公司(Apple)擁有創(chuàng)造性的技術(shù)，但這絕非長期可持續(xù)性的事物。真正具有可持續(xù)性的，是蘋果公司判斷市場、評估消費(fèi)者需求和預(yù)期這種需求的能力。
援助之手
記者：現(xiàn)在是哪些暫時或系統(tǒng)性因素在制約企業(yè)家成長?
馬蒂爾：我想監(jiān)管顯然有些影響，稅收或許也有些影響。但我在創(chuàng)建愛慕思的時候，通脹率是15%，利率是22%，所得稅的最高稅率是70%。然而，我們還是能夠生存下來。因此，你越有能力創(chuàng)造一種可以幫助企業(yè)家應(yīng)對困難的環(huán)境，涌現(xiàn)出的成功企業(yè)就會越來越多，企業(yè)招募的員工數(shù)量也就越來越多。我信奉這一點(diǎn)。這就是副翼學(xué)會正在嘗試做的事情。
記者：現(xiàn)在有很多公共和私人實(shí)體正在竭盡全力推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。你們的方式有什么獨(dú)特之處?能不能具體說一下，你們的方式究竟在哪里?
馬蒂爾：我們的目的在于創(chuàng)造就業(yè)。但當(dāng)我們真正考慮工作機(jī)會的時候，我們考慮更多的是如何幫助企業(yè)主在其能力范圍內(nèi)做到最好……我們的總裁課程項(xiàng)目(President's Course)就是圍繞著規(guī)劃、組織、控制、情境設(shè)定、決策管理和領(lǐng)導(dǎo)力等方面來設(shè)計(jì)的。
記者：成千上萬的小企業(yè)主參加了你們的培訓(xùn)項(xiàng)目。他們犯的三個最常見的錯誤是什么?
馬蒂爾：嗯，我想，不管你信或不信，他們犯的最大錯誤在于，大多數(shù)企業(yè)從未撰寫過商業(yè)計(jì)劃。
記者：真的嗎?我們正在談?wù)摰目墒且恍┠赇N售額在1,000 萬到2,000 萬美元的企業(yè)啊。
馬蒂爾：許多企業(yè)從未撰寫過商業(yè)計(jì)劃書，從未進(jìn)行過業(yè)務(wù)形勢分析，甚至連一些很簡單的預(yù)算也沒做過。這些企業(yè)的決策權(quán)主要還是集中在CEO 及少數(shù)幾位受托人的手中，這些人可能在公司高層已經(jīng)待了20 或25 年了。其中的一半人都需要被替換掉。這些是我們親眼目睹的事情。
記者：有些企業(yè)并沒有做這些事情，但依然經(jīng)營得很不錯，你對此感到驚訝嗎?
馬蒂爾：這的確令人稱奇。它們的令人驚訝之處在于企業(yè)主的創(chuàng)造力、耐性，以及他們的執(zhí)著，這也是他們吸引人的地方，讓那些愿意為他們出力的人認(rèn)為，他們的夢想就是自己的夢想。但還有辦法做得更好。要多一點(diǎn)系統(tǒng)性，多做一些分析。這樣做的回報(bào)是非常顯著的，就像開啟了門一樣。
記者：我們或許正邁向一個不得不自謀生路的時代，如果失業(yè)率居高不下，世道變得更為艱難的話，你對那些從未想象過自己會成為創(chuàng)業(yè)者，但因生活所迫又不得不嘗試自謀生路的人們有沒有什么建議?換句話說，你如何釋放出一個人內(nèi)心的企業(yè)家精神，若這種東西真能被釋放出來的話?
馬蒂爾：這是個很好的問題。一些人由于客觀情況的需要而走上了創(chuàng)業(yè)之路。但有價值的企業(yè)，能夠創(chuàng)造出巨大價值的企業(yè)，能夠雇傭大量人的企業(yè)，的確是由那些有愿景，有夢想的人出資并創(chuàng)辦出來的。現(xiàn)在，擁有一個能夠自我延續(xù)下去的企業(yè)是一個夢想，一個美夢，但這種夢實(shí)現(xiàn)的幾率是有限的，你不會在副翼學(xué)會看到很多的初創(chuàng)企業(yè)。我們看到的都是一些已存在了一段時間，企業(yè)主覺得“要更上一層樓，就必須得到某種幫助”的企業(yè)。
如何成長
記者：我今天觀看了你指導(dǎo)一些企業(yè)家的場景。我的一個心得體會就是，企業(yè)家需要對企業(yè)一些哪怕是非常微小的變化和轉(zhuǎn)折點(diǎn)保持一種一以貫之的關(guān)注度。我什么時候需要借助外人的力量?或者說，我什么時候需要一個不同的視角?你能不能為我們總結(jié)一下，小企業(yè)主應(yīng)該經(jīng)常詢問自己哪三個問題，方能確保企業(yè)健康地向前發(fā)展?
馬蒂爾：我想他們應(yīng)該時常問自己：“我的產(chǎn)品是不是正在滿足客戶的需求?我是否建立了恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)，是否雇傭了恰當(dāng)?shù)娜诉x在恰當(dāng)?shù)牡胤阶鑫覀儽仨氁龅氖虑?”(接下來)我們還需要控制措施。我們是否擁有衡量成功和失敗的辦法?我們需要財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)、運(yùn)營，以及運(yùn)營前的控制措施。
記者：現(xiàn)在，不確定性猶如棺罩一樣懸掛在企業(yè)上空。它往往導(dǎo)致你在應(yīng)該采取行動的時候不知所措。無論你是誰，你所處的是什么行業(yè)，有哪幾件事情是小企業(yè)主現(xiàn)在應(yīng)該做的?
馬蒂爾：我想所有的企業(yè)主現(xiàn)在需要關(guān)注的頭等大事是，市場已經(jīng)出現(xiàn)了整體性的衰落。如今的國民生產(chǎn)總值(GNP)增幅大約在1% 左右，明年的增速預(yù)期會在1.5% 到-1.5% 之間。市場處于衰落態(tài)勢，這是我們很長時間以來頭一次見到的場景，甚至有可能出現(xiàn)通貨緊縮。因此，企業(yè)主必須控制好企業(yè)的成本。戴明博士(Deming)教導(dǎo)我們，當(dāng)質(zhì)量上升時，成本就會下降。質(zhì)量是什么?質(zhì)量就是滿足或超越顧客的期望。
記者：客戶的期望，或許不是你自己的期望。
馬蒂爾：沒錯，是客戶的期望。就拿生日蛋糕打個比方吧。你不會因?yàn)樵谝粔K香草蛋糕上多點(diǎn)綴了一些巧克力而得到額外的褒揚(yáng)，如果那不是客戶想要的話?，F(xiàn)在，你或許會對我說：“我想要一塊香草蛋糕”，但如果我通過其他途徑了解到你喜歡在蛋糕上方點(diǎn)綴一些巧克力，那么我就滿足或超越了你的期望?？蛻羝谕闹匾?，是再強(qiáng)調(diào)也不過分的事情。
記者：剛才你談到了衡量企業(yè)成功或失敗的尺度，還談?wù)摿巳绾螡M足預(yù)算和客戶的期望?，F(xiàn)在讓我們把這些應(yīng)用在副翼學(xué)會身上，你是否會用一家公司在完成培訓(xùn)項(xiàng)目之后的成功與否(既要看收入，也要看雇用人數(shù))來衡量你的組織呢?
馬蒂爾：正是如此。這就是這個機(jī)構(gòu)的意義所在。創(chuàng)造出就業(yè)機(jī)會是最重要的。在任何一個自由的企業(yè)體系中，為了創(chuàng)造就業(yè)而用資本去冒險(xiǎn)，都是一件最高尚的事情。如果我們的客戶正在增加員工人數(shù)，他們的銷售肯定也在增長。在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時，企業(yè)主們需要填寫一份調(diào)查問卷，對我們進(jìn)行評估。現(xiàn)在我們來談?wù)勥@方面的事情。我們每年都會對客戶進(jìn)行調(diào)研。我們的員工是如何對待你的?你如何評價我們的設(shè)施?我們還能做些什么事情，能夠讓你在這里的生活變得更舒適一些?
富豪也是人
記者：在有些方面，甚至富豪也時不時地需要他人的幫助。
馬蒂爾：那是當(dāng)然。
記者：他們或許比大多數(shù)人還需要幫助，因?yàn)槲铱梢韵胂?，生活的?jīng)歷讓你懂得了你錯誤的時候要比正確的時候多得多。
馬蒂爾：沒錯。
記者：你通常會咨詢誰的意見呢?
馬蒂爾：首要人選當(dāng)然是我的太太。我們已經(jīng)結(jié)婚49年了，現(xiàn)在是第50 個年頭，我首先覺得自己很幸運(yùn)。這么些年來，她一直是我的精神伴侶。我重視她的判斷和看法。有幾個人總是不管我喜歡與否，都會告訴我真相的，她就是其中之一。
記者：你犯錯的頻率有多高?
馬蒂爾：大多數(shù)時間都是錯的。所以她才成為我當(dāng)仁不讓的咨詢對象嘛。副翼學(xué)會的員工都非常優(yōu)秀，我經(jīng)常聆聽他們的看法。我們還有一個外部董事會。我依然有一些健在的朋友和導(dǎo)師。跟我一樣，他們中的大多數(shù)都已步入遲暮之年。我詢問很多問題，充滿了好奇心。我相信我還有很多事情需要學(xué)習(xí)。我一直很幸運(yùn)。在我的一生中，我有很多東西都是自己學(xué)來的。我認(rèn)為教育是一種連續(xù)體，但愿在離開人世之前，我還能學(xué)點(diǎn)東西。
記者：讓我們再一次談?wù)撘幌录で檫@個話題，你的激情讓你每天工作16 個小時，我訪問過的許多企業(yè)家也是這樣，盡管有時會把自己的生活搞得一團(tuán)糟。企業(yè)家都對自己的企業(yè)抱有很大的激情，這就引出了一個問題，你為什么會進(jìn)入寵物食品業(yè)?驅(qū)動你的是什么因素?
馬蒂爾：這是個機(jī)會。當(dāng)我還不諳世事的時候，保羅· 愛慕思(Paul Iams，譯注：著名的動物營養(yǎng)學(xué)家)已經(jīng)有了令人驚嘆的技術(shù)。用他的食物喂狗，狗就大變樣了，太神奇了。我說的不僅僅是變化，而是在很短的時間里，比如說四到六周，完全變了個模樣。我能夠感受到這種變化，因?yàn)槲耶?dāng)過農(nóng)民。我喂過牛，這種食物的營養(yǎng)對狗的狀況改變之大，是我前所未見的，更別提這是我父親的狗了。就這樣，我決定做寵物食品。有沒有可能是另一種產(chǎn)品呢?完全有可能。但這件事碰巧發(fā)生在了一個身處食品行業(yè)的農(nóng)民孩子身上，冥冥中有安排吧。
記者：對產(chǎn)品的需求，或者說認(rèn)可，有沒有燃起你的激情?
馬蒂爾：最開始沒有多大的需求。我告訴人們，我花了整整五年時間才搞清楚為什么我的產(chǎn)品狗不愿意吃，我的包裝讓消費(fèi)者不愿意買。
記者：那么說，是激情幫助你度過最初這五年的。
馬蒂爾：激情也驅(qū)動我走過了下一個五年，那時我不得不做出改變。我必須改變我的產(chǎn)品形態(tài)，增強(qiáng)其對狗的吸引力。我也必須用消費(fèi)者喜歡的方式包裝我的產(chǎn)品。這些事情花費(fèi)了我們五年的時間。我們徹底改變了我們的產(chǎn)品加工流程、形態(tài)和包裝方式，并最終改變了我們進(jìn)入市場的方式。
超越自我
記者：現(xiàn)在我們聊一聊成功人士的習(xí)慣。商界的成功人士都有如饑似渴的閱讀習(xí)慣。說實(shí)話，我真不知道他們怎么能騰出那么多時間讀書呢。如果企業(yè)家明天必須讀三本書。除了副翼學(xué)會的經(jīng)商秘笈之外，你還會要求他們讀什么書?
馬蒂爾：我把這些書分為三類吧。第一類是成功人士的自傳。第二類是需要用些腦子的讀物，但并非純理論書籍，比如，邁克爾·波特(Michael Porter)談?wù)摽沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢，阿爾· 里斯(Al Ries)談?wù)撈放贫ㄎ?，彼?middot; 德魯克(Peter Drucker)談?wù)摴芾淼臅贾档靡蛔x。第三類是那些能夠激發(fā)人超越自身的勵志書籍。我讀過談?wù)撉鸺獱柡腿銮袪柗蛉说臅?，不限于政治人物，關(guān)于愛因斯坦和他做的某些事情，以及他為什么這么做的書也值得一讀。對了，艾森豪威爾將軍的故事也耐人尋味。我喜歡讀人們抗?fàn)幍墓适拢驗(yàn)槠髽I(yè)家總是在抗?fàn)帯Ｅc人交談，了解他們?nèi)绾螒?yīng)對困境，甚至比閱讀成功人士的故事更為重要。
記者：你能否給我們的讀者說幾句能夠幫助他們超越自身的勵志語言呢?
馬蒂爾：如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品或服務(wù)很了不起，就不要放棄。不要放棄。不斷地去嘗試，去抗?fàn)帯＿@將是很艱難的事情，這將是你所做過的最艱難的事情。但這也是我的一生中所做的最有意義的事情之一。
