接下來，他在公司內部組建了供應鏈管理部門，負責銜接前端門店和后端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，他斥資200萬元請來IT團隊，為紅谷量身打造了一套的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時了解銷售信息。

  在具體實踐中他總結出了一套定、銷、存、補、平、調、促、清、退商品流管理九字真經，各環節都有市場實時數據作為參考，還開通機動車間縮短暢銷款補單周期，決策和生產效率得到提高。

  通過兩年一連串的組合拳改革，紅谷逐漸減緩了庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產。

  終端即王道

  商海浮沉20多年，鄧申偉算是明白了一個道理：做企業是一個聚沙成塔的緩慢過程，你可以用速度建起空中樓閣，但缺了的磚瓦，終究是要補回來的。

  一直以來，紅谷采取了“規模至上”的國美式擴張模式。三四年來開店帶來的奔波，加上滾動投入不見回報的壓抑，漸漸使得整個紅谷團隊處于一種疲于奔命、精神緊繃的絕望狀態。為了開店，鄧申偉曾在兩天之內輾轉南京、合肥、蚌埠、濟南和青島五市。他麾下的各路諸侯更是有過之而無不及。

  在這樣的背景下，鄧申偉開始著手提升各分公司和單店能力，提出了“思想統一、執行統一、形象統一、服務統一”的終端四統一原則，開始了兩年的整訓。

  是要統一思想，穩定軍心。

  在紅谷內部，處于市場的銷售員，年齡大多在20歲左右，且文化素質不高，缺乏社會經驗。以往在面對顧客時，他們缺乏必要的銷售技巧，甚至有時候在態度上也顯得懶懶散散。這直接導致了店鋪的銷售業績無法再上一個臺階。

  為了改善這樣的局面，鄧申偉開設了紅谷團隊訓練營，定期在廣州、昆明和北京三地召集附近區域的紅谷團隊，組織市場培訓。培訓師即是鄧申偉本人。他召集幾個高管，模仿平時喜歡看的陳安之、曾仕強等培訓的視頻，結合紅谷當下的問題，花了三天三夜時間，制定了一套培訓計劃。

  其核心的內容是，鄧把員工們分成幾個團隊，這些團隊同時進行模擬實際銷售的演練，在競爭中落于下風的團隊，將在眾人的目光中默默地自行離場。這樣的模擬演練，不但告訴員工們市場競爭的殘酷，還向灌輸了團隊精神的重要性。

  “北京那場訓練營結束時，哭完了各自又奔赴各自的戰場。”鄧申偉煞費苦心的訓練營，對于紅谷的銷售團隊無異于一場洗禮。

  其次是提升營銷技巧。

  鄧申偉趁熱打鐵，推出紅谷銷售的“黃金三語”，即接待顧客時要說的三句話：句“中國人自己的皮具品牌”，是從品牌的角度讓顧客明白紅谷是什么;“手工工藝純制作”，是從產品的角度讓顧客感受到紅谷的價值;第三句“全國超1000家連鎖清洗保養”，是從服務的角度讓顧客放心購買。

  在培訓店員們使用“黃金三語”的同時，鄧申偉還將一些區域市場的經驗推廣開來。比如免費清洗顧客帶來的任何品牌的皮具產品;還比如記住每個顧客的生日，并在生日當天發短信祝福，還派送一個小禮物。這些營銷技巧迅速拉近了紅谷與顧客的距離，建立起了兩者之間消費黏性。

  為了提升紅谷終端從業人員的整體素質，鄧申偉斥資千萬邀請國內外好學者成立了紅谷商學院，下設皮具研發系、市場營銷系、財務管理系和供應鏈管理系等七大學科系別，數年來為紅谷體系輸送了多名人才。

  與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天地墻人貨光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店一面。

  通過人才的系統培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終于完成了從批發型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店鋪運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。

  第三是店鋪之間的協同增效。

  在2006年以前，所有的經銷商都有一個思維定式：只有空白的市場才是機會，有了紅谷店的區域就不敢增加開店數量。很多片區經理在提高業績的時候，總是抱怨市場飽和。

  鄧申偉可不這么看，他一直認為在各城市的主要商業街是可以同時容納多家紅谷專賣店的。這樣做的好處是，專賣店本身就是品牌的廣告，一條街從街頭走到街尾，總能看到紅谷的店，消費者對紅谷品牌的認知就會得到若干次的強化，從而產生更多實際購買力。他決定親自拿品牌的啟發地——麗江試點。

  2006年之前，紅谷在麗江一共投資200萬元開了四家店，一直在盈虧平衡點上打轉，當地的經理總抱怨，麗江市場太小，支撐不了四家店的銷售額。他來到麗江仔細考察，得出了一個結論：麗江的店鋪數量太少了，還應該多開店!在眾人吃驚的目光中，鄧申偉重新在麗江布局，多開店開大店。

  出現了，隨著一家家新增紅谷店鋪的落地，麗江地區的總業績開始節節攀升。原來，鄧申偉認為，麗江擁有大量的游客，而人們在旅游時的消費欲望總是強于平常。紅谷之前的虧損，并不是因為麗江市場不夠大，而是因為自身的品牌影響力不夠，給消費者的沖擊不夠。現在游客們不管走到哪里，都能看到紅谷的品牌，紅谷兩字時時刻刻都沖擊著他們的眼球。

  鄧申偉還發現，即使到了晚上11點，麗江的街道上依然游人如織，這時候人們的消費能力。他嘗試著將麗江門店的打烊時間，從晚上九點延遲到十一點，員工工作時間相應地從通班制改為倒班制，得到的結果竟然是，延長的這兩個小時的業績達到了以前一整天的水平，這意味著單店效益直接翻了一番!

  信息化的供應鏈系統，加上營銷戰斗力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家。

  伙伴內生力

  單從外型上看，人們很難將鄧申偉與中國本土皮具好品牌聯系起來。這個從社會底層一步步爬上來，至今仍以“農民企業家”自居的四川男人，究竟憑借怎樣一種力量支撐起了紅谷這個擁有1400多家門店、年銷售10個億的皮具王朝?

  從經濟學的角度來考量，企業家是社會資源的整合者，而鄧申偉確實善于整合一種極為重要的資源——人。

  早在2003年，鄧申偉就提出了“家伙伴”的企業文化，“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創共享。其實，以家文化作為企業文化的中國民企已經屢見不鮮，但是，對于鄧申偉這幫創業者來說，家這個詞具有更深刻的含義。

  “我們這幫創業者，都是在外打工風餐露宿好多年，過著顛沛流離的生活，對家的氛圍格外向往。而一起打工受累受苦的工友，真就是親如兄弟一般。”鄧申偉身上確實有一種感召力，一些當年的兄弟，成了如今的伙伴。

  當年在北京幫助過他的尹書 記成為了北京分公司顧問;當年一起在富順開火鍋城的孔凡明，為紅谷開辟了云南曲靖以及貴州市場;而如今貴州總代理何金虎則是當年鄧在昆明開餐廳時的鄰居……像這樣的故事，在紅谷還有很多。相似的經歷和長年的交情，使這個創業團隊很容易擰成一股繩，紅谷由此得以站穩腳跟。

  接下來的擴張需要更多的人才。而怎樣才能聚集更多優秀的伙伴，并把他們的能力發揮到不錯呢?鄧申偉設計了一套從內部選拔人才的模式。

  孔凡明的同學夏艷做過紅谷的店長，在經營管理上很有能力。2004年，鄧申偉聽到孔的介紹后，立即找到夏艷、隆濤夫婦兩人，問他們想不想創業。兩人回答說，整天窩在家看電視，想創業都想瘋了，但卻苦于沒有足夠的啟動資金。

  鄧大喜，連忙提出了一個早已備好的創業計劃：開辟山東市場需要60萬元，夏艷夫婦出資3萬元，公司貸款給他們27萬元，夫婦兩人手里就有30萬元，然后公司再出資30萬元，與夫婦兩人一起成立占山東分公司，各占50%的股份。