2012年5月，義烏市上溪鎮(zhèn)工業(yè)園區(qū)，兩輛裝著10萬只孔明燈的大貨車停在一家工廠門口。這里，就是飛天燈具廠在義烏的“根據(jù)地”之一。年生產(chǎn)量1000萬、銷售額3000萬，在孔明燈生產(chǎn)和銷售的領(lǐng)域，“飛天燈具廠”的級別堪稱“老大”，成就它的，是一個叫做劉鵬飛的毛頭小伙。

　　2007年的一個夏夜，劉鵬飛和女友在義烏梅湖公園散步，那時他24歲，剛從江西九江學(xué)院畢業(yè)一個月，義烏，是兩個年輕人尋找夢想的站。“走著走著，看見頭頂上飄過一盞盞亮亮的東西，還以為是UFO。”從沒見過孔明燈的兩個年輕人興奮不已，劉鵬飛也似乎被那些光亮點(diǎn)燃了靈感。

　　第二天，劉鵬飛走進(jìn)號稱有10萬多家商鋪的義烏國際商貿(mào)城，“賣孔明燈的店只有三四家。”這個發(fā)現(xiàn)讓他頗感意外。回到家后，他通過阿里巴巴、百度等網(wǎng)站進(jìn)行了搜索，依然沒有人在賣。劉鵬飛確定，機(jī)會真的來了!

　　拿到個月打工掙到的1400元工資后，劉鵬飛跟老板說了“再見”。他用其中的400元進(jìn)了100多只孔明燈，開始做電子商務(wù)，這，或許稱得上是飛天燈具廠的雛形。“個月就賺了幾千塊錢。”初嘗甜頭的劉鵬飛，更加堅(jiān)信自己的選擇。

　　桶金來自溫州一家外貿(mào)公司。對方打算訂購50萬只孔明燈，條件是先上門考察。“一聽就有點(diǎn)發(fā)憷，我都是從別處拿貨，沒有工廠、沒有員工，辦公就是在床上對著電腦敲敲。”無奈之下，劉鵬飛向朋友借了一個小作坊和一間稍微能見人的辦公室，決定打腫臉充一回胖子。然而，當(dāng)他真正面對這批客戶時，心里卻是忐忑不安，“這不就是欺騙么?”劉鵬飛心一橫，把實(shí)際情況和盤托出。結(jié)果并沒有他想象的那么糟，因?yàn)閼B(tài)度誠懇，客戶依然下了20萬的訂單，劉鵬飛也從中賺了9萬。

　　靠著這筆收入，劉鵬飛繼續(xù)馬不停蹄。

　　2007年10月，他成立以孔明燈生產(chǎn)為主的飛天燈具廠。銷售在義烏、生產(chǎn)在江西，全家老小一起動手，每天多生產(chǎn)500只。

　　2008年，他陸續(xù)在仙居、義烏、金華等地建立6家工廠，以滿足更多的訂單需求。

　　2008年12月，飛天燈具廠完成400萬只孔明燈的銷售量，銷售額達(dá)2000萬，成為名副其實(shí)的孔明燈企業(yè)。

　　“有了項(xiàng)目就趕緊做，這叫"先把帽子扔過墻"。”從一無所有到成為“孔明燈大王”，劉鵬飛只用了不到1年時間。

　　建立8家公司把雞蛋放進(jìn)不同的筐里

　　如果你以為劉鵬飛會滿足于這份成功，那就錯了。在他看來，孔明燈只是為他打開了創(chuàng)業(yè)的一扇門，門后的風(fēng)光在險(xiǎn)峰，才是他更感興趣的。“賺了這么多錢，不如創(chuàng)造更大的價(jià)值。”當(dāng)劉鵬飛發(fā)現(xiàn)在孔明燈領(lǐng)域能超越的只有自己時，他決定，重新找塊地方施展拳腳。

　　十字繡是他涉足的第二個領(lǐng)域。2008年6月，此前投奔他的學(xué)弟發(fā)現(xiàn)十字繡行業(yè)投資少、門檻低，國內(nèi)規(guī)模性的企業(yè)也不多，便向劉鵬飛作了。兩個月后，由劉鵬飛投資的香港靈泉十字繡有限公司成立，學(xué)弟任總經(jīng)理，他自己擔(dān)任大股東。一年以后，靈泉十字繡旗下的雅典、錦繡閣、伊人繡坊等多個品牌占據(jù)了國內(nèi)十字繡市場前五的位置，實(shí)現(xiàn)年銷售額3000多萬。

　　開公司的念頭就這么一發(fā)不可收拾。2009年3月，路德圖文設(shè)計(jì)印刷有限公司成立;2009年5月，鵬道工藝品廠成立;2010年5月，飛天光電科技有限公司成立……到如今，他已經(jīng)投資建立了8家公司，涉及孔明燈、十字繡、數(shù)字油畫、熒光板、印刷、家居、服飾等多個領(lǐng)域。

　　“這幾個公司看著好像沒什么關(guān)系，其實(shí)有共同點(diǎn)。”劉鵬飛解釋，他投資的領(lǐng)域都屬于新興實(shí)業(yè)、入行門檻低、行業(yè)發(fā)展不成熟、有一定市場前景。對于這種快速橫向式發(fā)展，也有人提出異議，但他卻認(rèn)為，現(xiàn)在正是“打江山搶占地盤”的時候，發(fā)現(xiàn)好項(xiàng)目，不管三七二十一，干了再說。

　　這種投資模式會有風(fēng)險(xiǎn)。去年2月，劉鵬飛成立了一家雨傘加工廠，由于決策失誤工廠在9個月后倒閉，這也使他直接損失了20萬。“這錢都是我之前賺回來的，成立的時候我也沒嚴(yán)格計(jì)算過回報(bào)率。”對于這次失敗，劉鵬飛看得很開，他甚至悟到，自己開這么多公司是正確的把雞蛋放到不同的筐里，碎了一筐還有其他筐，反而是降低了風(fēng)險(xiǎn)。

　　一個想當(dāng)“英雄”的商人

　　劉鵬飛成立8家公司的另一個原因，是他內(nèi)心的英雄主義情結(jié)。這個從小就迷戀名人傳紀(jì)的80后，視毛澤東為偶像，張口閉口都是“打江山”和“鬧革命”，那些投奔他的學(xué)弟學(xué)妹，都被他視為志同道合的革命兄弟。

　　“沒有成功的個人，只有成功的團(tuán)隊(duì)。”為了留住這些兄弟，讓他們有更多干勁，劉鵬飛選擇多開幾家公司，讓兄弟們擔(dān)任公司總經(jīng)理。一個剛從學(xué)校畢業(yè)不久的新人，如何能當(dāng)好一家公司的老總，劉鵬飛似乎對此并不擔(dān)心，“誰天生就會當(dāng)老板?我自己也是"趕鴨子上架"逼出來的。”在他眼里，一個人的忠誠和品德是重要的，至于個人能力，可以后期培養(yǎng)。

　　總經(jīng)理的位置畢竟有限，劉鵬飛又想到了股份制。他拿出公司的一部分股份，分給公司的20多名骨干，這些人以他的校友為主，曾經(jīng)和他一起打拼。“我的理想是共有、共富、共榮，建立全民股份制。”

　　讓公司的每名員工都有股份，這是劉鵬飛理想中的企業(yè)，他將此視為一項(xiàng)偉大的事業(yè)，而這個事業(yè)先要解決的問題就是房子他要在義烏蓋一棟高樓，讓員工不必再為高昂的房價(jià)發(fā)愁。除了支持一同創(chuàng)業(yè)的兄弟，劉鵬飛也沒有忘記學(xué)弟學(xué)妹。他在母校成立了飛天電子商務(wù)基金會，用于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)。

　　“一家優(yōu)秀的企業(yè)，一定要贏得社會的尊重。”坐擁千萬資產(chǎn)的劉鵬飛回想自己的創(chuàng)業(yè)之路，他提到了“時勢造英雄”這句話。在他的概念里，所謂“時勢”，是義烏這個全國較大的小商品市場，也是近十年飛速發(fā)展的電子商務(wù)平臺，而那個“英雄”，正是他自己。從少年時想當(dāng)一個抓壞人的警察，到成年后想做一個給員工蓋房子的老板，劉鵬飛的英雄主義情結(jié)，似乎從未改變。

　　集團(tuán)化一場艱難的升級

　　總經(jīng)理的位置畢竟有限，劉鵬飛又想到了股份制。他拿出公司的一部分股份，分給公司的20多名骨干，這些人以他的校友為主，曾經(jīng)和他一起打拼。“我的理想是共有、共富、共榮，建立全民股份制。”

　　讓公司的每名員工都有股份，這是劉鵬飛理想中的企業(yè)，他將此視為一項(xiàng)偉大的事業(yè)，而這個事業(yè)先要解決的問題就是房子他要在義烏蓋一棟高樓，讓員工不必再為高昂的房價(jià)發(fā)愁。除了支持一同創(chuàng)業(yè)的兄弟，劉鵬飛也沒有忘記學(xué)弟學(xué)妹。他在母校成立了飛天電子商務(wù)基金會，用于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)。

　　“一家優(yōu)秀的企業(yè)，一定要贏得社會的尊重。”坐擁千萬資產(chǎn)的劉鵬飛回想自己的創(chuàng)業(yè)之路，他提到了“時勢造英雄”這句話。在他的概念里，所謂“時勢”，是義烏這個全國較大的小商品市場，也是近十年飛速發(fā)展的電子商務(wù)平臺，而那個“英雄”，正是他自己。從少年時想當(dāng)一個抓壞人的警察，到成年后想做一個給員工蓋房子的老板，劉鵬飛的英雄主義情結(jié)，似乎從未改變。

　　2012年5月，劉鵬飛開始被員工們稱為“劉董”，此時的他有了更大的夢想將旗下的8家公司、1個基金會合并，成立飛天麥光光集團(tuán)。他要在做好B2B領(lǐng)域批發(fā)、分銷、團(tuán)購的同時，再把B2C做大做強(qiáng)，并朝網(wǎng)絡(luò)科技方向轉(zhuǎn)變，打造“麥光光”網(wǎng)絡(luò)品牌。

　　這絕不是一個容易的過程。8家公司涉及領(lǐng)域不同，難以形成一個相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈，不同公司遇到的具體問題不同，讓“拼命三郎”劉鵬飛也感到精力有限。他需要更加結(jié)實(shí)的“左膀右臂”，而這，并不是有兄弟就搞得定。

　　“我們的人在經(jīng)驗(yàn)、能力方面還是有些欠缺。”自己的團(tuán)隊(duì)太過年輕，這讓劉鵬飛有些無奈，他也曾招過幾個年齡稍長，有一定積累的員工，可終還是都選擇了離職。目前，8家公司的行政管理層幾乎是清一色的江西老鄉(xiāng)或校友，這樣的用人模式，他一邊認(rèn)為“自己人”用起來比較放心，一邊又在困惑，外面的人為什么就留不住。

　　精細(xì)化管理是他面臨的另一個挑戰(zhàn)。由于公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，大家多少有些各自為政，而忽略了從全局思考問題。而劉鵬飛要做的，就是梳理每個公司的制度，再將它們統(tǒng)一到一個框架下面。

　　“以前哪有后勤、行政?總共就兩個部門，一個生產(chǎn)，一個銷售。”劉鵬飛說，如果遇上訂單多，銷售就過來支援生產(chǎn)，如果市場不好，生產(chǎn)就去跑訂單。現(xiàn)在的他，明白那只是一時的權(quán)宜之計(jì)，一家公司要健康發(fā)展，有健全的制度作保障。“這是個穿針引線的活兒，要有耐心和毅力。”習(xí)慣粗放式管理的劉鵬飛，正一步步向精細(xì)化管理走去。