那一瞬的靈感

  英國好文學家斯威夫特說：如果某人能使只長一棵草的地方長出兩棵草，那么他就有理由成為比沉思默想的哲學家更有用的人。年輕的鄧申偉確實具備這樣的潛質，姑且將其稱之為一種折騰的本領。

  2002年秋天的昆明天氣宜人。正把餐飲生意做得如火如荼的鄧申偉，卻收到了一個壞消息：自己的弟弟在昆明開了三家某皮具品牌的加盟店，生意還不錯的時候，這個皮具品牌總部資金鏈出了問題，通知不再各向加盟店供貨。弟弟一時六神無主，找到了鄧申偉。

  鄧申偉無法袖手旁觀了。多年來摸爬滾打得來的商業經驗，又使他開始冷靜分析起來：

  餐飲業的供應鏈難以管理，不容易發展壯大，且當時的小天鵝、蘇大姐、德莊和譚魚頭等川渝品牌業已形成氣候，市場相對飽和。而當時的皮具市場，是LV、古馳等品牌，中端基本被舶來品占據，而低端則充斥著大量的雜牌皮具，沒有一家中國人自己的皮具品牌。這其中就有的市場空間。

  猶如叢林里的獵豹找準了獵物，鄧申偉毫不猶豫地將餐飲生意交托給朋友打理，轉身進軍皮具生意。  是解決貨源問題，鄧申偉從廣州請來幾個做皮具的老匠人，開了一個皮具小廠房，為昆明的三家門店供貨，主打具有原始民族風格的女包產品，單品均價定為150~300。緊接著，為了在眾多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉決定啟用具有中國風特色的品牌。“紅谷”二字躍然紙上。“簡單好記又有民族風情，讓人聯想到山谷中朝陽初升的意境。”

  與此同時，他將店面裝修統一改為返璞歸真的民族風格，甚至把“紅谷”兩字刻在原木板上當招牌。這樣一來，紅谷的店面在昆明青年路林立的商鋪中顯得別具一格，很容易脫穎而出。

  市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，帶有民族風的紅谷逐漸被消費者接受。一個店每天能賣十幾個包包，營收3000多塊，一個月下來營收達到八九萬元。原本還有些忐忑的鄧申偉一下子興奮了起來，“路子找對了，就要快馬加鞭!”

  為了連鎖發展，他連夜趕制了十幾本用于招商的小冊子，上面印著像模像樣的宣傳語“來自異域風情，點綴自我風采”以及招商電話。抱著試試看的心理，他將小冊子放在店鋪里守株待兔。沒想到雖然小冊子錯別字不少。

  打電話的人名叫張洋，當年22歲的他從老家文山來到昆明，尋思著找點什么生意到老家去做。走到商鋪聚集的青年路，他一下子就被紅谷裝修別致的店鋪吸引住了，進而走進店里考察，順手拿了一本招商小冊子。

  回到文山后，張洋思忖了一番：紅谷這種女包專賣店，在文山當地還是空白。另外，其具有民族風情的設計和返璞歸真的店鋪裝修，在少數民族聚集的文山，很可能會大受歡迎。于是，他撥通了小冊子上的電話。

  接到電話的鄧申偉激動不已，他連忙告訴張洋，自己連夜趕來。當天下午一開完會，他廁所都來不及上，便直奔車站，連夜坐了12個小時的車，一泡尿竟然從昆明憋到文山。

  鄧申偉積極熱情的態度讓張洋暗暗吃驚。此前，他也聯系過不少加盟品牌，但得到的反應，不是要填繁瑣的登記表格，就是要等冗長的審批流程，像鄧這樣連夜趕來的，還是頭一個。

  兩人一碰面，張洋還沒來得及盡地主之誼招待一番，鄧申偉便拉著他直奔當地的商業街看店。文山市就橫豎兩條商業街，鄧申偉帶著張洋一行人從早上八點，逛到下午四點，中午累了就在張洋家里的地板上鋪張涼席打個盹，終圈定了兩三個鋪面。

  鄧申偉給張洋算了一筆賬，考量這些店址的人流量、購買率、租金和人工等因素，一個月應該能掙到1萬多元。照理來說，為了吸引加盟商，廠商應該把前景描述得比實際更好一些，但鄧申偉的這筆賬保守到甚至低于張洋的測算結果。

  “這人靠譜!”張洋被鄧的真誠打動了。一旁的親戚私下提醒張洋：“看他那小眼睛轉個不停，當心是騙子。”張洋擺了擺手：“怎么可能，哪有騙子這么勤快的?”后來，他不但在文山開了4家店，還因業績突出被鄧申偉請到公司來助一臂之力。

  在初期的市場拓展戰場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖到前線，親自上陣。除了在選址、營銷上給加盟商提建議，他甚至還幫助加盟商一起裝修，細致到親自動手刻招牌上的字。這種認真責任的態度帶動了很多加盟商和跟隨者。

  2003年，紅谷加盟店達到40多家，涉足云南、貴州和山東三省，同時設立了昆明海興工廠，從生產端支撐起渠道擴張。

  活著就有希望

  紅谷做大了，而鄧申偉卻總覺得心里不踏實，但又說不清為什么。那段時間，他常常夢見一雙的手從背后撲過來，半夜醒來一身冷汗。

  2004年，鄧申偉的老鄉刀郎火了。《2002年場雪》和《沖動的懲罰》連七八歲的小孩都會哼上兩句。鄧申偉很喜歡刀郎的這兩首歌，覺得這是一種情緒與壓力的宣泄。可是，對于紅谷來說，場暴風雪確實來得晚了一些。

  這一年，鄧申偉把總部和工廠都搬到了廣州永興，利用當地的皮具產業集群優勢，擴大了生產規模。在渠道上，紅谷開始啟用走時尚明快路線的裝修，并向湖南、河北等地擴張，店鋪數量達到了400多家。

  然而，往往發軔于被忽視的地方。供應鏈管理成了紅谷木桶那塊漏水的短板。2005年，鄧申偉猛然發現，紅谷的庫存積壓竟然達到了七八千萬元之多!資金鏈斷裂的聲音幾乎在耳邊響起，更嚴重的是，擴張帶來的一系列問題被引發了出來。

  比如：很多加盟投資者，一直在疲于奔命的開店，前一個店的用于開下一個店，始終見不到回報;門店銷售崗位從業人員素質不高、流動性大，無法形成具有凝聚力的團隊;增長主要依靠多開店，而單店能力無法進一步提高。

  所有的壓力都向著鄧申偉襲來，他深知，面前只有兩條路：要么土崩瓦解，要么活下來就有希望。可是，問題究竟出在哪里呢?

  仔細梳理供應鏈后，鄧申偉不由得倒吸一口冷氣，紅谷的供應鏈早已亂作一團!

  原來，初創以來，紅谷一直采取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶占市場。

  但是，紅谷總部的管理團隊遠離，并沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在后面加個零。

  當時，紅谷的供應鏈信息溝通極為不暢，人工統計數據的方式也很落后。一方面市場需求變化很快，另一方面工廠生產又需要較長的周期，這樣一來，銷售預估和生產排單幾乎是一團亂麻。

  到2005年底，嚴重的庫存積壓造成的資金占用，使得紅谷已經沒有錢給員工發工資了!萬般無奈之下，鄧申偉不得不向云南一個做餐飲生意的朋友借來渡過難關——再往前一步，即是萬丈深淵。

  痛定思痛的鄧申偉立即組織人手，統計積壓貨品和已下訂單未回貨的數量，對已下訂單未生產的貨品進行控制，然后在終端推行捆綁銷售的促銷政策，比如買一個女包送一條皮帶，或者送一個錢夾，推動了的銷售。

  緊接著，他將“鋪貨制”改為“訂貨制”，變原先的“生產驅動型”為“市場驅動型”。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發布今年秋的新品，今年秋季發布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

  這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，地紓緩了庫存壓力。