2011/8/9 17:38:45 作者：無名 來源：1
企業(yè)若要蓬勃發(fā)展，管理者就必須了解商業(yè)模式是如何運作的，雖然對此大家均無異議，卻無法就商業(yè)模式的有效界定達成共識。
其實，用最簡單的概念來講，商業(yè)模式包括一系列管理選擇及其相應的結(jié)果。在制定商業(yè)模式時，企業(yè)要做出三類選擇。首先是政策選擇，它決定了企業(yè)在各項經(jīng)營活動中的行動規(guī)范(例如，使用非工會勞動者、將工廠建在農(nóng)村地區(qū)、鼓勵員工乘坐經(jīng)濟艙等);其二是資產(chǎn)選擇，這涉及企業(yè)有形資產(chǎn)的部署(如制造設施、衛(wèi)星通信系統(tǒng)等);其三是治理選擇，即企業(yè)在做上述兩類選擇時該如何進行決策(我們應該購買還是租借機器呢?)。政策治理及資產(chǎn)治理中看似無關(guān)緊要的差別會對選擇的效力產(chǎn)生極大的影響。
好的商業(yè)模式具有某些共同特點：與企業(yè)目標一致、能夠自我強化、能為企業(yè)帶來活力。最為重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生具有自我強化能力的良性循環(huán)(或說反饋機制)。這是商業(yè)模式最具影響力的一個方面，同時，也是最易被忽視的一個方面。然而，良性循環(huán)也不可能周而復始、永不停歇。一般它們會達到一個極限，并引發(fā)制衡循環(huán);或者，它們因為與其他商業(yè)模式的互動而放緩運行的速度。事實上，一旦循環(huán)被中斷，其協(xié)同效力將在反方向上發(fā)揮作用，并蠶食競爭優(yōu)勢。
企業(yè)通過商業(yè)模式開展競爭的方式有三種：
一是強化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380，在超大型商用客機市場挑戰(zhàn)了波音747的壟斷地位，不僅幫助空客公司維持了在小型和中型飛機領(lǐng)域的良性循環(huán)，而且對波音公司的良性循環(huán)形成了有效遏制。
二是削弱競爭對手的良性循環(huán)。比如從理論上說，Linux的價值創(chuàng)造潛力或許比Windows更大，但是微軟利用與代工生產(chǎn)商(OEM)的合作關(guān)系，在個人臺式機和手提電腦上預裝了Windows操作系統(tǒng)，從而阻止了Linux拓展客戶基礎，成功地遏制了Linux的關(guān)鍵良性循環(huán)。
三是變競爭為互補。比如在線博彩交易所必發(fā)公司創(chuàng)新了博彩方式，允許彩民匿名相互下注，由此與傳統(tǒng)博彩公司展開了較量。但由于必發(fā)從整體上調(diào)整了賠率，讓玩家得以少輸一些錢。這樣，玩家會更多地下注，從而形成一個良性循環(huán)。這極大地拓展了英國的博彩市場，競爭對手也漸漸地越來越包容它的存在了。
對于管理者來說，再沒有比戰(zhàn)略、商業(yè)模式、戰(zhàn)術(shù)更有用，但又更容易被誤解的概念了。很多人混淆了這三個概念，結(jié)果導致令人遺憾的決策。
毋庸置疑，這三者之間是相互關(guān)聯(lián)的。但是，商業(yè)模式指的是企業(yè)運營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運作，并為股東創(chuàng)造和獲取價值;戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設定一個獨特而有價值的定位，包括一系列差異化的行動。改變戰(zhàn)略選擇的代價可能非常高昂，但是企業(yè)仍然可以通過相對簡便且代價較小的一系列選擇來參與競爭。這些就是戰(zhàn)術(shù)，即企業(yè)根據(jù)商業(yè)模式所做出的其他相應選擇。商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)可以在市場競爭中所采用的戰(zhàn)術(shù)。
戰(zhàn)略注重的是通過捍衛(wèi)某一獨特的定位，或通過開發(fā)利用一些特殊而寶貴的資源來建立競爭優(yōu)勢。這種定位和資源由一系列良性循環(huán)所創(chuàng)造的，因此管理者應該開發(fā)能夠激活這些良性循環(huán)的商業(yè)模式。這是一項艱巨的任務，尤其是，你不可避免地要與競爭者、互補者、客戶和供應商進行互動，而它們也都在為創(chuàng)造和獲取價值相互競爭。這是競爭力的本質(zhì)所在，要知道，制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式從來都不是件容易的事。
