2012/6/26 14:04:53 作者： 來源：創業社區
再過幾天，新希望集團就將年屆三十。從在自家陽臺養鵪鶉起步，到年銷售額超過1000億元、管理著超過450家子公司、1000多名總經理、8萬多名員工，新希望集團董事長劉永好經歷了鵪鶉、飼料、豬禽乳、金融、房地產、化工等多產業的演進，也經歷了中國民營經濟的起起落落。在新希望集團略顯簡樸的會所中，年逾六十的劉永好依然充滿激情地向記者勾勒著新希望的產業圖譜。
農牧產業利潤高了別人不會買
這個行業最大的問題是利潤薄、經營相對散亂，行業風險及波動都很大，要在這個行業取得大的成功，只能以量取勝，靠優質服務贏得發展。
Q：1982年，你們四兄弟從創立育新養殖場(希望集團前身)開始，30年來始終走在中國民營經濟前列，你如何評價這30年來你的角色?
劉永好：民營企業常常需要歷經各種困苦辛酸，很多人說民營企業的生命力只有5年、10年。我們一走就是30年，這30年來我們始終“埋頭拉車，抬頭看路”：始終堅持植根農牧產業;順潮流，快半步的策略，要快就會領先一大步，這讓我們始終沒有迷失自己，在中國經濟的幾次重大變化中都獲得了快速發展。30年來我遭遇了眾多挑戰，但始終抱著感恩的心，感謝很多人，包括我的家庭、我的女兒。
Q：你提到新希望始終植根農牧產業，我們也注意到2012年新希望將達到1000個億，有望提前實現世界級農牧企業的目標，但新希望的業務構架中農牧產業所占的利潤仍較金融等行業薄弱，未來新希望農牧產業如何面對利潤薄弱、行業波動大及話語權弱等諸多問題?
劉永好：在農牧產業這個領域，應該說這是一個沒有天花板的行業，是一個“萬歲”行業。但同時又是一個發展了數千年，市場化程度非常高的行業，但這個行業最大的問題是利潤薄、經營相對散亂，行業風險及波動都很大，要在這個行業取得大的成功，只能以量取勝，靠優質服務贏得發展。同時，農牧行業又是一個低利潤的行業，還要兼顧食品安全等社會問題。因為社會屬性高于商業屬性的，如果這個行業利潤太高了，別人就不會買你的產品。新希望身處這樣一個行業，只能通過做全產業鏈，使得企業利潤和規模得以同步發展。通過抱團取暖贏得規模發展，抵御行業的波動和風險。
當我們將產業鏈延長后，延長到種苗、養殖、屠宰、飼料、肉食加工等環節，在每個環節都會產生利潤和價值。這樣就能用綜合的利潤率來彌補部分環節利潤不足的情況，提升了抗波動和風險的能力。
Q：農牧行業的全產業鏈的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段時間內會出現與收益不匹配的情況，怎樣去平衡投入與產出的問題?
劉永好：這個問題上別人都說我傻，我們有很好的資源，也在做房地產和金融，之前幾年做房地產和金融可能有上百倍的利潤，而我們卻將90%的人力物力投放在低利潤的農牧業上。
{pages}但我卻認為賬不能這么算。農牧業本身的產業特性決定了它需要長期規劃、穩步推進、穩扎穩打的戰略策略。我們做好了這個行業，以后的收益便會順理成章。新希望原來的規模很小，服務的只是幾萬農民，現在服務好幾百萬農民，大規模就意味著大價值，以加工鴨子為例，我們現在每年加工5億只鴨子，每只就算只賺5毛錢，也有好幾億元的利潤。
而新希望農牧業全產業鏈的模式是希望吸引更多的人才、資金進入這個行業，以社會之力做好農牧業，付出投資和獲得收益的不僅是新希望一家，“眾人拾柴火焰高”。當這個行業解決了規模化之后，行業的利潤有望達到甚至超過社會上其他行業的平均值。這一天不會太遠。
Q：從2005年開始，你提出了新希望全產業鏈的思路，而這個全產業鏈實際上也是中國整個農牧行業面臨的問題——大家買菜買肉難、市場波動巨大、食品安全問題頻出等問題仍然突出，你怎么看待這些問題?你認為靠什么來解決這些問題?
劉永好：要解決這些問題需要從源頭抓起，解決從種植養殖到餐桌等多個環節的建設，而農牧產業全產業鏈有其特殊性，最重要環節就是要解決好最后一公里的問題。
我們最近聯合日本三井在北京、上海開了十幾家“滋生活”商場;聯合“農產品”集團在深圳用400多畝地建立了“中央大廚房”和900多臺流動售賣車創新了中國食品供應鏈模式，這一模式正在向更多的城市推廣。兩三年前我們入股中國最大的農產品批發市場北京新發地農貿市場，單是這一塊2011年的銷售已經超過300億元。新希望就是希望通過這些終端市場的建設解決農商對接等問題，打通農牧產業鏈最難的流通環節。
沒有最好的模式，只有最適合的模式
我們希望在這個產業鏈上下游的企業做到你中有我，我中有你，大家抱團發展，解決行業的散亂和風險。這種模式的成功主要取決于合作企業主要負責人的心態：是否愿意共贏，愿意在包容性的文化中選擇共同成長的道路，這些因素決定了合作后企業的再次發展問題。
用平臺解決瓶頸問題
這家公司沒有飼料廠、沒有養殖場、沒有屠宰場，有的只是先進、成熟的草種、牛種和牛產業鏈的綜合服務體系，我們看中的正是這套領先的畜牧業“軟件”。在中國農牧業轉型時期，一套好的服務“軟件”遠比廠房、設備、市場管用。
Q：其實全產業鏈并不是新希望一家獨有的，全產業鏈擴張最關鍵的瓶頸之一就是在產業鏈擴張中如何解決資金以及打通產業鏈的關鍵技術問題，這兩方面你是如何解決的?新希望建立農業投資基金，對擴大產業鏈的核心平臺有什么作用?
劉永好：我們之前在房地產和金融的投資獲得了數十億的回報，這為農牧主業插上了騰飛的翅膀。最近我們設立新希望農產業基金，資金規模超過十個億，投資了好幾個農牧企業，我們基于幾點考慮：一是我們熟悉農產業;二是農產業企業融資難，但這些企業對資金需求又高過其他企業;第三，農產業企業大多不熟悉資本市場，我們可以給予幫助和扶持。農產業里仍然有很好的公司，我們希望通過基金的支持，加速進步和成長發展，也可以分享其未來的增長價值。
我們收購了新西蘭第二大農牧業上市公司P.G.W控股權，這家公司沒有飼料廠、沒有養殖場、沒有屠宰場，有的只是先進、成熟的草種、牛種和牛產業鏈的綜合服務體系，我們看中的正是這套領先的畜牧業“軟件”。在中國農牧業轉型時期，一套好的服務“軟件”遠比廠房、設備、市場管用。
而現在產業鏈化剛剛興起，我們在與農戶、企業等組織組成的合作社中只占20%股份，希望通過我們的技術、金融和服務等實現產業鏈的擴張升級。
Q：從管理的角度來看，新希望是否存在外界擔心的家族企業家族管理的問題?這也是很多民營企業成長的另一個制約瓶頸所在。新希望通過與六和等的合作以及整體上市等方式是否已經從一個單純的家族企業變身為公眾性企業和平臺，在這個過程中作為企業領頭羊你是如何看待這一變化的?
劉永好：新希望30年來經歷了三個重要階段：從創業時的純粹民營企業，一個人(四兄弟)說了算;到10年后兄弟分家，新希望并購30多家國有企業，市場和制度說了算;再到這一階段聯合行業內優勢企業共同發展，各企業自主經營，新希望只是作為一個平臺，“我們家庭最多在股份上多一點，其他的很多股份交給了管理層，用包容的心態來促進各企業的成長”。所以說新希望不再是一個單純的私人企業，而是與行業一樣具有社會屬性，是各級公司集體領導的結合。
要實現這一平臺就不能將企業經營簡單放在硬指標及銷售業績上，而是將服務放在首位，以服務創造業績，實現共贏。而我就在其中充當一個服務者角色。
Q：最近很多你這一代的民營企業家已經逐步退出了企業經營的第一線，有的選擇了由子女來繼承，有的選擇了職業經理人來打理，這方面你是怎么考慮的?
劉永好：我已經年過60歲了，遲早有一天會面臨離開問題。以前是我作為創業家沖在最前面，現在我將通過培養讓一批年輕人走到前臺。我們的事業是當一個劉永好離開的時候，需要數十個甚至成百上千個劉永好沖在前面的事業。
{pages}劉永好簡歷
劉永好生于1951年，成都新津人。
現任新希望集團董事長、希望集團總裁、中國民生銀行副董事長、民生人壽保險監事會監事長。現旗下擁有新希望(000876.SZ)、民生銀行(600016. SH)、ST寶碩(600155.SH)三家上市公司。
創業前曾是四川省機械工業管理干部學校講師。
1982年以后
辭去公職與三位兄長一起創業，創立希望集團。
1995年
劉氏四兄弟明晰產權并進行資產重組。
1996年
組建了新希望集團。
1996年
任中國民生銀行副董事長。
2000年
成為民生銀行第一大股東。
旁白：讓企業生命周期更長一些
1982年，新中國改革開放伊始，中國政治經濟風起云涌，時年不到31歲的劉永好抱著不到2歲的女兒劉暢與劉家三兄弟從成都新津農村開始創業。20歲之前，劉永好沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服。他創業的理想很簡單——為了讓孩子過年的時候能夠吃上肉。
30年來，劉永好身份經歷了“鵪鶉大王”、“飼料大王”、“金融大王”、“養豬大王”，甚至“中國首富”等變化。今天的劉永好開始拒絕“大王”生活，以前每天工作超過12小時的“超強人”，現在每天工作恢復到七八個小時的“普通”狀態。約定的采訪劉永好比記者還早到了幾分鐘。
“我也需要像一個普通人一樣，我更喜歡有血有肉有感情的生活。”劉永好的話題打開，那是一幅30年的歷史長卷，穿越著整個中國經濟的改革、發展，穿越著中國農村的點滴變化背后的風起云涌。
一直以來，堅持、勤奮和自信都是劉永好成功的基因，直至現在劉永好仍然認為，“這么多年的磨煉對于我來說，擁有了多少財富并不重要，重要的是，我擁有了創造這些財富的能力。假如我這個企業什么都沒有了，我的所有財富都消失了，但是我的自信還在，我的見識還在，我的這種經歷和能力還在，我可以重頭再來。對于我來說，自信和勤奮是無價的。”
2011年新希望集團的飼料銷量達到1600萬噸，中國第一，全球前三。事實上，在中國飼料市場新希望的份額約占10%，但按照真實的中國飼料業規模估算，整個市場的容量高達4億噸以上，在劉永好看來，農牧領域是一個更沒有天花板的行業，發展超過5000年，是市場化程度最高、生命周期最長的行業之一。也因此劉永好說自己離天花板還很遠。劉永好說自己很慶幸選擇了這個行業，即使今年銷售達到1000億元，仍然是這個行業的滄海一粟。
“在這樣的行業里面，我們要做的就是讓企業生命周期更長一些，做得更強一些，這就需要一批人前赴后繼地去努力。”劉永好說，30年只是這個長河里重要的一個節點，關于新希望未來的發展和轉型從未停止思考。“我們一直以危機心態做事，我們有可能被超越，也有可能失敗甚至倒掉，我們要做的，就是盡全力把企業生命周期拉得更長，乃至‘基業長青’”。
在上下游產業鏈整合進程中，新希望以養殖戶為核心的“服務營銷”雛形已成，以“渠道和技術”為核心的流通模式也初露端倪，新希望似乎在經歷一種類似IBM式服務型企業的轉型。在劉永好的愿景描摹中：新希望將從一個產品型企業轉型為世界級的農牧業服務者、提供者、引領者。“我們愿做與客戶、農民平起平坐的組織者，為大家服務，與大家共享價值。通過這樣組織轉型，更多的朋友跟我們結合在一起，推動企業大踏步前進。”
在一個變革的時代，新希望將自己這個家族企業演變為一個行業平臺。2011年新希望整體上市時，劉永好一次性拿出10%股權作為高管激勵，有超過100位的高級管理人員成為新希望的股東，實現價值共享。
即使面臨接班計劃時，劉永好說他打造的接班人計劃不只是女兒劉暢，而是一直在努力打造新希望的一群經理人隊伍。
“劉暢跟我一起從艱苦拼搏中走出來，又經歷國際化視野的熏陶，過去十年在企業基層、中層鍛煉，從開始的旁聽生到現在開始為新希望商學院12期講課，新希望的事業已經不知不覺變成了她這一代人的理想。”劉永好說，“新希望8萬多名員工上千個總經理、要接班的不是劉暢一個人，而是需要一批這樣的年輕人群體來集體接班，只有這樣一群人從新希望的事業中找到自己的舞臺和理想，才能談得上順利交班。”
