2012/4/27 10:16:04 作者：sc001 來源：1
如果運營成本得不到降低，過于強調“快速配送”的商業模式必然難以持續。
2月22日，提供一小時送達服務的網上書店“快書包”正式開通其在亞馬遜中國的“店中店”。這是“快書包”繼去年年底先后入駐阿里巴巴旗下的天貓(原淘寶商城)和聚劃算(團購平臺)、當當之后，開設的第4家網上“店中店”。
“快書包”CEO徐智明向本刊記者表示，開設網上“店中店”是為了吸引流量。據他透露，公司下一步目標是進駐京東。目前，該書店接受北京、上海、西安、成都、長沙、杭州和深圳等國內七座城市配送區域內的訂單，并提供下單后一小時送貨上門的服務。
在部分業內人士看來，“快書包”仿佛是這個被稱為短距離B2C行業內的一個“另類”——同一圈子內的西米網、七十二變零食網，以及曾紅極一時的“e國一小時”等均因不堪高額運營成本的壓力或轉型，或倒閉。
在最早興起短距離商務的美國，該行業的現狀也是一片慘淡。行業開山鼻祖Kozmo倒閉，Webvan在拿到風投機構大約10億美元的融資后盛極而衰，存活了18個月就關門大吉。
短距離B2C，基于“為互聯網訂單創制快遞系統，且在短時間內交付物品”的理念，與其他B2C業務模式相比，最主要的特征是“服務快”。為此，它主要追求兩點：一為精選商品，如西米網賣零食，“快書包”做書籍;二是合理配置分倉，“快書包”與曾經的“e國一小時”都在北京不同區域建立倉庫或是配送站。該模式瞄準的是人們日常生活中突然產生的消費欲望并快速送達產品或服務，業內有人將這種模式總結為“網上7-11便利店+麥樂送”的復合形式。
但在目前，業界普遍認為這些電商仍然面臨各種問題：長產品線、低客單價、低毛利、低購買頻次、低用戶集中度，以及物流成本過高。許多風投都對這塊領域“袖手旁觀”。“一小時送達”，這是短距離B2C電商們看重的商機，也恰恰是危機。
對此，西米網的CEO劉源曾經悻悻地說，這是一門受歡迎的生意，但它也是一門笨生意。
十年前，十年后
十年前，“快速送達”在電商界與快遞界，都是一個新鮮的名詞。
1997年，在線倉儲和送貨服務商Kozmo.com在紐約成立。為了實現“一小時送達”的承諾，Kozmo在紐約聘請了大批單車送貨員。當時，其服務令消費者倍感新鮮：不管是一根雪糕，還是一張電影DVD碟片，只需要在線訂購，Kozmo肯定會在一小時內送貨上門，且不收取快遞費。這令它很快擁有了許多的客戶。
當年，Kozmo獲得了2.8億美元的風投，并與星巴克簽訂了1.5億美元的促銷合同，就連金融巨頭摩根大通都看好它，稱之為“消費者必不可少的一項資源”。在業務鼎盛時期，它擴展到美國7個城市，旗下快遞員超過1000人。
但是物流、客單價低等問題成了Kozmo的攔路虎。當許多客戶只為訂購售價不高的一包薯片或一瓶可樂而使用Kozmo時，它的日子開始難過了。雖然后期該網站作出最低消費的限制，但也無法阻止該公司在2001年隕落。
Kozmo的曇花一現似乎預示了后來者的命運。1999年，比Kozmo稍晚成立的在線食品雜貨店Webvan，通過IPO籌集到了3.75億美元巨資，高峰時其股價達30美元，市值12億美元。但它的問題同樣出現在物流上。
擴展至9個城市后，食品雜貨的薄利無法彌補建造倉庫、配送中心以及快遞車隊的龐大開支，Webvan成立18個月就不得不和市場說“拜拜”。華爾街的投資人士指出，Webvan不愁沒有客戶，但均單額無法提高使它無力支撐高昂的物流費用。
在中國，“e國一小時”也仿制了Kozmo模式，而兩者由盛轉衰的路徑也驚人地相似。2000年它迅速躥紅，在京城擁有幾十個超市與存儲倉，自建的物流隊伍在最高峰時有500多人。就連當時的《人民日報》都報導了這個網站的盛況。但這種“鼠標+自行車”模式最終也歸于沉靜。
短距離電商們無法平衡成本和收入，所以，創辦于2008年的西米網不得不于去年10月關閉。劉源坦承，囿于配送問題，網站一直無法快速擴張。但這一切似乎都無法阻止徐智明的決心，他認為現今的網絡環境與消費習慣與十年前大有不同。
1999年，全球的網民總數為2.48億，不足全球總人數的5%。即使在“e國一小時”的網絡時代，國內也只培育了一部分初級網民，國內的電子商務市場尚未成熟。如今，寬帶互聯網和個人電腦已經成為主流。
“最后一公里”
近年來各類型的短距離電商的艱難仿佛都在發出警示：領域有風險，進入需謹慎。但是，于2010年正式上線的“快書包”卻瞄準“快速送達”的市場。據稱，當時徐智明還征求了當當網李國慶的意見，李認為這部分市場尚未被當當與卓越所覆蓋。因此，徐智明認為自己殺入的是一片“藍海”。
顯然，“快速送達”就是短距離B2C電商們試圖抓住的商機。然而，“快速送達”的成與敗又取決于公司能否解決“最后一公里”的問題。而這也是電商們的決勝之地。
十年前，華爾街分析師研究Kozmo等的失敗案例時就認為，“最后一公里”是短距離B2C一塊無法突破的模式短板，“快速發貨”使等單壓單的可能性大大降低，以致不能合理規范配送路程。從最初的Kozmo到如今的“快書包”，都選擇“自建物流”來完成“最后一公里”的配送。
不過，麥田認為短距離電商們可以利用“淘寶模式”：將配送成本轉移給用戶，使之降為零。但這又面臨另一個問題：有多少消費者愿意為“快”買單?
劉源指出，在運輸每公斤零食就要花費將近一半客單價的前提下，他依然不敢向消費者收取送貨費用——在低營銷成本情況下，網站前期必須通過擴大消費群體來擴大市場。他還認為，物流成本占比過高，對于低毛利、低客單價的品類，是走不通的路。而“快書包”方面表示，當下尚未遇到物流成本的問題，反而是配送能力大于訂單量，“吃不飽”。但現實是，“快書包”已經開始收取運費：29元以下的訂單收取5元。
據徐智明向本刊記者解釋，“快書包”在北京的配送模式是：網站的配送站設立在城市的不同區域，每個配送站覆蓋20多km2的配送范圍。一接到訂單，從離送達地最近的庫房發貨，可以保證快速送達;當某個區域的日訂單量提升至100單時，原來的一個配送站會被拆成兩個，這樣，更多的人力、更小的配送范圍，“物流將完全不是問題”。
這種模式在傳統快餐業已經有一套成熟的范本。據徐智明觀察，美國快餐巨頭麥當勞就以計件方式將業務外包給送貨員，基本配送流程為：1分鐘接單，3分鐘配完，20分鐘送達。僅一家店一天的流水訂單就能增加近萬元收入。
然而，短距離B2C企業和洋快餐有著很大的不同，麥當勞布點極多、密度極大，人力快速送貨的績效才能出來，并且它有無窮的用戶。只有前端積累足夠的下單用戶，才能最終實現盈利。而“快書包”只有進駐各大電商后才能擴大流量，實現前端用戶的積累。
同時，短距離B2C對于商品品類也非常挑剔。在總結西米網失利的原因時，劉源認為零食的確能吸引用戶與流量，但并不適合獨立做B2C，“毛利太低”。而“快書包”除了書外，也增設了辦公室零食、文具等品類。據透露，目前最流行的下單模式是“書+雜志+零食”。
針對短距離B2C的商業模式,易觀國際分析師陳壽送指出，目前最大的問題是市場盤子小，盈利無法滿足：“試想一下，別人不愿意做的品類，市場能承受多大的空間。”同時，他對于物流傳遞渠道能否跟得上銷售規模，也持懷疑態度。
