2012/2/23 10:19:06 作者：程玉亮 來源：1
那些一直埋怨騰訊不夠開放的人現在可能要改變看法了，因為他們將發現開放后的騰訊變得比過去更加無所不在，特別是對那些曾經出于某種目的參加過討伐運動、主要投資領域為TMT(科技、媒體和通信)的VC 而言。
現在騰訊不僅在市場上以勢不可擋的速度招攬優質合作伙伴，而且其資本之手也幾乎出現在對每一個潛在投資對象的角逐中。過去VC 們在面試潛在的投資對象時最后總會問一句“假如騰訊也進入這個領域，你們如何應對?”現在他們不得不在約見潛在投資對象之前問自己同樣的問題：如果遇到騰訊，我們怎么應對?
在2010 年之前，騰訊很少進行外部投資或收購，對這家中國最大的互聯網公司而言，為了保持80% 甚至100% 以上的增長，它所需做的只是在公司內部開發更多的產品或服務，然后通過其向每個用戶每月哪怕多收1 元錢，就能輕松完成任務—也正是這一點讓騰訊背上了封閉和扼殺創新的罪名。
但在2010 年，騰訊突然加快了投資并購步伐，全年一共進行了不下7 次投資或收購，金額約3.5 億美元，比此前十年的總和可能還多。而今年剛過去7 個月，公司投資的項目就已經達到8 起，總金額約7 億美元，已兩倍于去年全年。
這些可能只是這只身軀龐大的企鵝巨大的胃口的餐前小點。在6 月份的騰訊開放戰略發布會上，作為該戰略的一個重要部分，公司董事會主席兼CEO 馬化騰宣布將把公司旗下的產業共贏基金從年初確定的50 億元人民幣增加到100 億元，并計劃在兩年內將其全部投出。注意，在今年已經投出的7 億美元中，只有約一半從這個基金支出，該基金主要面向的是中國國內的互聯網相關領域。
“開放需要合作伙伴的支持，我們希望通過資本上的紐帶來加強和鞏固我們同合作伙伴的關系。”劉熾平似乎是故意輕描淡寫地解釋道。他還有一半的話沒有說出來，那就是這些投資還能使騰訊從合作伙伴的成長中獲益，從而為公司創造新的增長動力。此前，騰訊已經從這種模式中受益，公司的幾款熱門游戲就是同合作伙伴一起開發出來的，現在它只需將在游戲領域積累的經驗移植到更廣泛的領域。
實際上從2009 年開始， 尋找新的增長點就已經變得非常迫切。在2009 年之前公司的收入、毛利和凈利三項指標增長一直保持在80% 以上(即便在金融危機爆發的2008 年也不例外)，但2009年公司三項指標已經分別下降到73.9%，71.6% 和85.5%，2010 年就進一步下降到57.9%，55.8% 和63.4%，到今年第一季度這種增長下滑的勢頭仍然沒有止住，三個指標進一步下降為50%，43% 和57.6%。
這一結果部分與騰訊的收入結構有關：公司的收入和利潤中有約一半來自于網絡游戲，但該領域在最近幾年面臨劇烈的競爭，且增長已經回落到10%-20% 的正常水平;而在近年飛速發展的電子商務和搜索廣告方面(這兩個領域分別是阿里巴巴和百度的天下)，公司卻始終沒有取得收入上的大規模增長。
“一開始的時候，我們做一個小應用，用它來打動用戶的心，滿足用戶的需求。然后看到用戶有新的需求了，我們又推出更多的新產品，從做一個產品開了一個小商店，商店里面擺的都是我們自己的產品。在最初階段可以這樣做，用戶也覺得這個已經夠用了，但是到了一定程度人群越來越廣泛，需求也越來越豐富，僅靠自己做的應用，沒有辦法滿足用戶的需求了。”劉熾平這樣分析變化背后的原因。
現在，馬化騰和他的伙伴們決定通過轉向外部增長的方式來改變這種局面。吸引更多的合作伙伴提供更多的產品，并從產生的收入中分成，這的確是一種穩妥的做法，就像蘋果未來可能會從其應用商店的銷售中獲得越來越多的分成一樣。但新的合作伙伴的加入和從用戶到收入的轉化都需要時間，更重要的是騰訊過去的模式已經培養了一群手握重兵的明星產品經理，他們思想上的轉化也非一朝一夕。相反，外部投資既省時，又分散風險，拉近同合作伙伴的關系，還能堵住那些質疑者的嘴。
戰略上的這一變化讓公司總裁劉熾平如魚得水。現在他既幫助馬化騰處理日常運營，還將大部分精力放在資本運營及投資上，并直接負責該基金的運營。在2005 年以首席戰略官加盟騰訊之前，劉熾平位居高盛亞洲董事總經理的高位，是并購方面的專家，再早些他是麥肯錫的一名資深顧問。
劉熾平加盟騰訊后的第一件事，就是和老板馬化騰一道制定了決定公司此后數年飛速發展的名為“在線生活”的戰略(這正是麥肯錫公司所擅長的)，該戰略將騰訊從一家即時通訊服務商發展為中國最大的互聯網公司。而現在，該是高盛的經歷發揮作用的時候了。
他的計劃是尋找那些在電子商務、游戲、旅游等與網民生活應用密切相關的行業有自己獨特能力的公司進行投資，特別是那些具備較強線下能力的公司，這樣騰訊就能通過將自己領先的線上能力對接給被投資方來實現增值。
這方面的典型是5 月份對納斯達克上市的線上旅游公司藝龍的投資，騰訊以8,440 萬美元獲得了藝龍公司16% 的股份。該公司是中國最早進入在線旅游的公司之一，在酒店等線下資源方面積累雄厚，但一直苦于沒有成本更低、更有效的客戶資源，而這正是擁有超過6 億用戶的騰訊的長項。
“我們可能對線上比較了解，它們可能對專業領域和一些線下的運作比較了解，這樣的話我們可以虛實結合，線上線下結合，平臺和應用結合，它們可以加快他們的發展。”劉熾平說。類似的互補也存在于今年以來的其他一些投資項目中，比如以6,900 萬美元對中國內地最大的民營影視公司華誼兄弟的投資，以5,000 萬美元對鞋類B2C公司好樂買的投資，以“數千萬美元”對鉆石類B2C 公司珂蘭鉆石網的投資等。
以1.4 億美元對金山軟件和金山網絡的投資成為騰訊迄今在中國最大的一筆投資。金山是中國歷史最久的軟件公司之一，其自主知識產權的辦公軟件一直以微軟office 為挑戰對象，并成功運營了后來被亞馬遜收購的B2C 網站卓越，現在游戲和安全是該公司的兩項主要業務。業界普遍認為，該項合作可能為金山游戲帶來更多用戶，而騰訊也可望借助金山在安全領域的積累來增加同競爭對手奇虎360 的競爭籌碼。對于雙方在安全領域可能帶來的共贏，摩根士丹利也注意到了，并對該項投資做出了“利好”的評價。
人們還記得，在去年的冬天，正是騰訊在安全領域的加速與奇虎360 的過激反應，最終引發了著名了3Q 大戰，那場糾紛燃起的戰火到了最近還沒有完全熄滅，礙于自身的行業影響和業界的普遍不安，騰訊每做一個反應都不得不小心警惕，而現在可能輪到奇虎360 的創始人周鴻緊張了，因為未來騰訊完全可以通過金山來實現曲線反擊。這一好處在很多方面都可能使騰訊受益，從而使騰訊既擺脫封閉的罵聲，又在競爭中變得更加靈活。
不過，即便短期并不能帶來業務和收入的增加，能夠在瞬息萬變的行業整合大潮中保留一個感應器，那也算是不錯的回報，對騰訊這樣的大型互聯網公司而言，避免錯失重大機會往往比短期收入更重要。對創新工場的投資就屬于這類，該機構是前Google 副總裁兼大中華區總裁李開復創辦的創業投資基金。
“我們追求的不是想賺多少錢，更多的是我們能不能通過這種投資去接觸一些優秀的公司，這些公司是不是能夠跟我們有一定的戰略上的互動。”劉熾平說。資本家騰訊的視野并不只停留在國內。實際上，自去年以來騰訊投出去的金額中，60% 以上就發生在海外。去年4 月對俄羅斯DST 公司的3 億美元的投資已經舉世聞名，眾所周知，該公司是Facebook、Zynga 等一些熱門互聯網公司的投資者。盡管這筆錢僅為騰訊贏得了在DST 公司10.26% 的經濟權益和0.51%的總投票權，和提名一名董事會觀察員的權利，這意味著騰訊可能不能直接對DST 產生影響，但DST 廣泛的觸角卻有機會將騰訊帶入更廣闊的全球互聯網俱樂部，并通過資本紐帶成為一些相關企業的“自己人”。
除此之外，騰訊還可能通過向DST旗下的諸多關聯互聯網公司輸出其技術和產品來獲益，雖然這可能不會帶來短期經濟利益，但卻能夠幫助騰訊了解更多的海外市場，并使其渠道網絡越來越廣泛。騰訊在越南、泰國、印度等亞洲新興市場也采取了這種方式，即在輸出資金的同時也輸出其產品和技術，如越南最大的游戲和即時通訊公司VinaGame 曾是騰訊的一個模仿者，后來騰訊成為了它的投資方。但也有人認為，這些海外投資中有多少是騰訊自己的意圖不得而知，因為一些項目背后有騰訊的第一大股東MIH(后者持有騰訊約35% 的股份)及其母公司南非傳媒巨頭Naspers。比如對DST 和MIH印度環球網絡公司的投資就屬于此類，前者同Naspers 在很多領域都有合作，而后者則由Naspers 直接控制。
不過這又有什么關系呢—如果騰訊能夠借此建立起更為廣泛的觸角，并為國際化建立起平滑的通道、甚至是為直接進入這些市場打下基礎?多年以來，中國的幾大互聯網公司一直渴望在中國內地以外的市場建立起自信，但由于其產品和服過于中國化，以及互聯網本身的特殊性(用戶需求上升到文化層面，且千差萬別，也容易受到政治因素的干擾)，一直沒有大的起色。
除此之外，公司還嘗試從引入產品和技術的角度進行投資，比如在互聯網特別是無線互聯網應用發達的美國和韓國市場。公司在韓國的投資是通過一家基金進行的(有點類似對創新工場的投資)，然后由該基金尋找合適的游戲項目組進行投資。2 月份對美國在線游戲公司RiotGames 的收購創下了公司投資的金額紀錄—3.5 億美元。
之前，騰訊已和該公司有過一些產品和資本層面的合作，現在騰訊希望加大賭注，劉熾平的長遠計劃是由其負責騰訊在美國的運營，包括引入騰訊的產品。這種循序漸進的合作模式符合騰訊一貫的風格，該公司工科背景、以工程師文化自居的創業團隊一直力圖將風險控制到最小限度。最終，騰訊就有可能通過資本紐帶編織起一張遍布全球的關系網絡，這張網絡將為其全球化擴張提供敲門磚和加速動力。目前，公司已經開始借這張網來給自己洗腦，比如利用同Facebook 建立起來的關系，現在騰訊正試著為Facebook 開發一些應用，借此來了解Facebook 和美國互聯網。“現在我們在Facebook 開發的一款第三方應用已經進入排行榜的前50名。”劉熾平有些得意地說。
不過騰訊最初并不謀求控制所投資公司，迄今除了兩三起投資是控股收購的外(而且這些收購都經歷了多次的先期投資，收購幾乎可以視為水到渠成)，絕大多數投資所占的股份都在50% 以內，劉熾平說騰訊希望借此保持被投資公司的積極性。但并非什么公司都可以進入騰訊最后投資清單，劉熾平希望公司可以避免墜入太大的泡沫陷阱。為此，他總結了騰訊的投資三原則，即“第一是戰略，到底是不是有發展前景，市場夠不夠大;第二是有沒有相互協同和增值的機會;第三是管理團隊是不是有能力，有理想，對騰訊的價值觀是否認同，是否以制造更好的用戶體驗為理想，是否有執行力”。
剩下來他要做的，就是幫助公司管理層建立起等待的耐心和注重長期價值的習慣，這是一個偉大的資本家所必須具備的素質。“現實中一個公司的價值跟一個公司的市值是不等同的，利潤也是不等同的。我們更多的應該想到底有什么東西已經做了，讓我們可以制造更多的價值，這些價值最后一定會反映在公司對用戶的價值里，長期而言這些價值也會一部分反映到公司的市值和收入里，雖然不一定是等同的。”他說。
