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2011/5/31 15:30:25 作者：浮云 來(lái)源：0
案例一：沃爾瑪
1955年，當(dāng)美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》首次推出“全球500強(qiáng)”排行榜時(shí)，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國(guó)沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。
沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無(wú)到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報(bào)團(tuán)。1950年山姆·沃頓在美國(guó)阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開(kāi)辦了店名“5-10美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰?jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開(kāi)辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂(lè)部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級(jí)購(gòu)物中心(Supercenter)開(kāi)設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《幸福》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。
截至2001年4月15日，該公司在國(guó)內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營(yíng)連鎖。遍布美國(guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導(dǎo)向
沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國(guó)《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說(shuō)過(guò)：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫(xiě)著其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二條：如有疑問(wèn)，請(qǐng)參照第一條。”
沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，而且深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適;店門(mén)口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情;收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬;當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員3米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問(wèn)“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價(jià)
沃爾瑪一直特別注重價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一凱馬特的價(jià)格低5%。然而，維持長(zhǎng)期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長(zhǎng)期保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)還得益于其有效的成本控制。
1、爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開(kāi)了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來(lái)增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。
2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。
迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。至1996年，沃爾瑪已擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。
先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
3、營(yíng)銷成本的有效控制。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開(kāi)支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國(guó)第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。
三、“一站式”購(gòu)物新理念 在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購(gòu)物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：
免費(fèi)停車。例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。 沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。 店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 店內(nèi)設(shè)有闌克施樂(lè)文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。 一次購(gòu)物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。 另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元;它還代理銷售潤(rùn)訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤(rùn)訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無(wú)所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)業(yè)。
四、激勵(lì)員工 員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎(jiǎng)金與員工自身的工作業(yè)績(jī)掛鉤外，沃爾瑪還實(shí)行職工入股、利潤(rùn)分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅(jiān)持讓員工從公司的成長(zhǎng)中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬(wàn)美元，到1983年已達(dá)9850萬(wàn)美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購(gòu)買公司股票，公司補(bǔ)助15%的價(jià)款。沃爾瑪股票從80年代開(kāi)始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價(jià)格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會(huì)宣布自1971年以來(lái)的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報(bào)高達(dá)近4000倍。參加股票購(gòu)買方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作。”
員工強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營(yíng)業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如地區(qū)明星獎(jiǎng)，特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競(jìng)賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎(jiǎng)等。得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝耍o予訓(xùn)練，并鼓勵(lì)他們提出問(wèn)題。公司非常重視對(duì)職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級(jí)商店開(kāi)設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課;并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營(yíng)運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門(mén)培養(yǎng)高級(jí)管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門(mén)功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開(kāi)電話會(huì)議，分店經(jīng)理無(wú)須跨出店門(mén)便能和其他分店彼此交換市場(chǎng)信息。沃爾瑪正是通過(guò)其獨(dú)特的培訓(xùn)方法，長(zhǎng)此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。
案例二：聯(lián)想
聯(lián)想收購(gòu)IBM，終于進(jìn)入了IT豪門(mén)的行列，如同一支NBA球隊(duì)進(jìn)入了貼身拼殺的淘汰賽。結(jié)局將會(huì)如何，企業(yè)診斷給你答案。
2005年2月，惠普公司在臺(tái)灣地區(qū)出人意料地打出 “連想，都不要想”的廣告，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明確地鎖定聯(lián)想。盡管這很可能是惠普臺(tái)灣公司使出的一記“損招”，而并非是惠普總部的“本意”，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。
長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌PC在DIY市場(chǎng)過(guò)渡繁榮的陰影下，一直成長(zhǎng)艱難。DIY電腦長(zhǎng)期占據(jù)國(guó)內(nèi)PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來(lái)，品牌PC的銷量逐年穩(wěn)步提高，但是相比國(guó)外市場(chǎng)，仍舊是需求有限而品牌過(guò)剩。
同時(shí)，作為國(guó)內(nèi)PC廠商必須要考慮到的是，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者因?yàn)檐浖M(fèi)成本低廉，PC更新?lián)Q代速度較快，雖然品牌PC迎來(lái)了大幅增長(zhǎng)的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價(jià)，使臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)的未來(lái)更蒙上了一層面紗。筆記本的生產(chǎn)和銷售能力，正是國(guó)內(nèi)PC廠商的弱項(xiàng)，國(guó)際品牌的強(qiáng)項(xiàng)。
聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)品牌電腦市場(chǎng)占有率最高的生產(chǎn)廠商，選擇收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部，無(wú)疑是為自己推開(kāi)了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇埃瑥膿頂D狹小的窄室，走向廣闊無(wú)垠天地。
國(guó)際PC市場(chǎng)，特別是以歐美、日本和韓國(guó)為代表的市場(chǎng)，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場(chǎng)空間，品牌密集度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)。同時(shí)，IBM的筆記本生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)，一向持行業(yè)之牛耳，品牌認(rèn)知度在市場(chǎng)上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用，買來(lái)哪怕僅僅5年的市場(chǎng)拓展時(shí)間，其中蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)和利潤(rùn)，都很有可能是超值的，何況還能節(jié)省不菲的國(guó)際市場(chǎng)宣傳、渠道建設(shè)的費(fèi)用，從這個(gè)角度分析，聯(lián)想的收購(gòu)無(wú)疑是值得的。
正如聯(lián)想自己發(fā)布的分析報(bào)告中稱：在收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約3%的收入來(lái)自于國(guó)外，而且主要是東南亞國(guó)家。如果想充分打入歐美市場(chǎng)，僅靠一己之力，樹(shù)立品牌，打通渠道，無(wú)疑是得不償失的。而借并購(gòu)IBM之機(jī)，首先可以借助IBM的品牌提升國(guó)際地位和形象;其次可以獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì);再次，渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國(guó)際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路;最后，可以更好地學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)作能力。這對(duì)于一心想走國(guó)際化路線的聯(lián)想而言，的確是無(wú)出其右的選擇。
但是，聯(lián)想此次“蛇吞象”式的收購(gòu)之舉，也給聯(lián)想帶來(lái)了難以預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)：首先是管理問(wèn)題，缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”?其次是資金問(wèn)題，后續(xù)的大量資金投入對(duì)于500強(qiáng)中名符其實(shí)的“小老弟”來(lái)說(shuō)，能否承擔(dān)得了龐大的支出?聯(lián)想品牌能否繼續(xù)保住曾經(jīng)屬于IBM的客戶忠誠(chéng)度?直接面對(duì)DELL、HP等世界巨頭的競(jìng)爭(zhēng)能否“先為不可勝而后求勝”?
無(wú)疑，聯(lián)想若想在成功收購(gòu)之后繼續(xù)他的成功，就必須妥善解決上述一些問(wèn)題。《中國(guó)財(cái)富》企業(yè)研究所在匯總大量的資料，進(jìn)行多方面訪談后，認(rèn)為2005年起，聯(lián)想必須做好三項(xiàng)最重要的企業(yè)改造，才能真正在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，成為繼“藍(lán)色巨人”而后崛起的“紅色巨人”。
1.所有權(quán)策略：
目前國(guó)際上的跨國(guó)公司采用的所有權(quán)策略有三種;1.股份占有 2.非股份參與 3.戰(zhàn)略聯(lián)盟.而聯(lián)想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部就是一次典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的所有權(quán)策略。
戰(zhàn)略聯(lián)盟方式是一種特殊的非股份權(quán)參于德方式,近年來(lái),已成為各大公司包括跨國(guó)公司避規(guī),控制風(fēng)險(xiǎn)的一種新手段.戰(zhàn)略聯(lián)盟能給企業(yè)帶來(lái)更大的優(yōu)勢(shì).可以使跨國(guó)公司擁有多技術(shù)創(chuàng)新資源,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),分?jǐn)偣潭ㄙY產(chǎn)投資費(fèi)用,減少投資風(fēng)險(xiǎn).聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部,提升了聯(lián)想的PC生產(chǎn)和銷售能力.同時(shí),聯(lián)想借助IBM在國(guó)際市場(chǎng)上的影響力,可以打開(kāi)聯(lián)想在歐美,日本和韓國(guó)的市場(chǎng),也節(jié)省了不菲的國(guó)際市場(chǎng)宣傳,渠道建設(shè)的費(fèi)用,這無(wú)疑也為聯(lián)想自己推開(kāi)了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇?從狹小的窄室,走向廣闊無(wú)垠的天地.
2.轉(zhuǎn)讓定價(jià)策略：
跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要有兩種形式：一種是跨國(guó)公司與其他國(guó)家的企業(yè)或同一國(guó)家的其他企業(yè)或個(gè)人進(jìn)行商品和勞務(wù)的交換;二是跨國(guó)公司內(nèi)部各子公司之間進(jìn)行商品和勞務(wù)的交換。前一種形式一般采用國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格，這時(shí)企業(yè)沒(méi)有價(jià)格的決定權(quán)，所以在這里就不做分析了。我們著重來(lái)看看第二種情況，即“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”。
IMB位于美國(guó)，聯(lián)想應(yīng)考慮收購(gòu)其PC事業(yè)部(下文簡(jiǎn)稱子公司)后美國(guó)具體的政治，經(jīng)濟(jì)及其他方面的的情況，然后根據(jù)這些情況制定對(duì)公司有利的價(jià)格。通過(guò)制定不同的的轉(zhuǎn)移價(jià)格，可以回避美國(guó)的價(jià)格管制和外匯管制，合理避稅，并利用匯率，利率及市場(chǎng)的變化，降低公司的各種風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)子公司所在國(guó)稅率較高或是外匯管制嚴(yán)格，要負(fù)擔(dān)很高的企業(yè)所得稅時(shí)，聯(lián)想總公司就可以提高供給子公司的商品和勞務(wù)價(jià)格，子公司則降低其提供給總公司的商品和勞務(wù)的價(jià)格，使得子公司成本增加，利潤(rùn)減少，這樣就可以降低稅負(fù)。這就把子公司的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移給聯(lián)想總公司，逃避了子公司在美國(guó)的稅負(fù)和外匯管制，使得整個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)最大化。當(dāng)美元要貶值時(shí)，通過(guò)提高內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，將子公司的利潤(rùn)和現(xiàn)款盡快轉(zhuǎn)移出去;相反，當(dāng)美元堅(jiān)挺時(shí)，通過(guò)轉(zhuǎn)移價(jià)格使子公司擴(kuò)大資金規(guī)模，以此來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)美國(guó)市場(chǎng)不景氣，面臨較大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，聯(lián)想總公司通過(guò)轉(zhuǎn)移價(jià)格，降低子公司的成本，增加它的實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，等到子公司擊敗對(duì)手，占領(lǐng)較大市場(chǎng)時(shí)，再恢復(fù)其產(chǎn)品銷售價(jià)格。當(dāng)美國(guó)利率提高時(shí)，可以通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，從利率低的地方籌集資金，轉(zhuǎn)移到利率較高的地區(qū)使用。顯而易見(jiàn)，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格就像跨國(guó)公司內(nèi)部的一個(gè)調(diào)節(jié)器，不但可以有效地調(diào)度資金，而且還可以在各子公司之間統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)低成本，低風(fēng)險(xiǎn)，高利潤(rùn)。在提高企業(yè)利潤(rùn)效率方面，聯(lián)想應(yīng)該好好考慮下。
3.經(jīng)營(yíng)方式策略：
雖然在19末期，很多跨國(guó)公司就營(yíng)業(yè)額來(lái)說(shuō)已經(jīng)具有當(dāng)今世界公司的雛形，但真正實(shí)行復(fù)數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的公司，也就是綜合型多種經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司，從七十年代以后才得以迅猛發(fā)展，其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的范圍形象地說(shuō)，就是“從方便面條到導(dǎo)彈”，幾乎無(wú)所不包。例如，美國(guó)杜邦公司和聯(lián)合化學(xué)公司，聯(lián)邦德國(guó)巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國(guó)柯?tīng)柶澔瘜W(xué)公司，日本朝日化學(xué)公司和住友化學(xué)公司等化學(xué)工業(yè)公司。除了經(jīng)營(yíng)化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品以外，還兼營(yíng)制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農(nóng)藥、運(yùn)輸和旅館業(yè)等各種行業(yè)。
多種經(jīng)營(yíng)給跨國(guó)公司營(yíng)銷帶來(lái)極大的好處：(1)增強(qiáng)壟斷企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)潛力，防止“過(guò)剩”資本形式，確保跨國(guó)公司安全發(fā)展，有利于全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的在于獲取利潤(rùn)，而利潤(rùn)率的高低多寡取決于企業(yè)如何籌劃和組織生產(chǎn)、銷售與分配這三道前后相衍的運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)，多種經(jīng)營(yíng)可以使跨國(guó)公司加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，進(jìn)行低價(jià)值的投入，高價(jià)值的產(chǎn)出，從而降低生產(chǎn)成本提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，達(dá)到利潤(rùn)最大化。(2)有利于資金合理流動(dòng)與分配，提高各種生產(chǎn)要素和副產(chǎn)品的利潤(rùn)率。資金的投入必須帶來(lái)良好的投資效益，這是投資的必然性選擇，生產(chǎn)要素組合的合理、經(jīng)濟(jì)與否直接決定著企業(yè)成本與勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低，國(guó)際間的生產(chǎn)要素組合也要優(yōu)于一國(guó)自身。跨國(guó)公司就是國(guó)際性生產(chǎn)要素優(yōu)化組合的一種靈活而又高效的載體。(3)便于分散風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，行業(yè)、種類日趨繁多，受各種因素的影響，各行業(yè)在年度之間狀況波動(dòng)很大，占據(jù)多個(gè)行業(yè)的跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)，就不會(huì)因一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)而影響整個(gè)公司的收益。(4)可以充分利用生產(chǎn)余力，延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，增加利潤(rùn)。(5)能節(jié)省共同費(fèi)用，增強(qiáng)企業(yè)機(jī)動(dòng)性。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增強(qiáng)的攻勢(shì)和全球質(zhì)疑的聲音，聯(lián)想必須鼓足勇氣給予正面的回應(yīng)，強(qiáng)調(diào)自己在低成本競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，和在亞洲市場(chǎng)數(shù)千萬(wàn)個(gè)人用戶數(shù)千萬(wàn)種不同需求中獲得的服務(wù)與銷售經(jīng)驗(yàn)，能夠給原IBM客戶帶來(lái)新的超值享受。
4.技術(shù)產(chǎn)權(quán)資本化策略：
在聯(lián)想“蛇吞象”并購(gòu)案之后，專家和媒體置疑最多的，是聯(lián)想與IBM合并之后，企業(yè)文化能否融合的問(wèn)題。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題僅僅是一種猜想，其核心本質(zhì)是：聯(lián)想能否保留住原IBM團(tuán)隊(duì)中的精英，并通過(guò)注入新鮮血液使長(zhǎng)期虧損的IBM PC部門(mén)實(shí)現(xiàn)贏利。在保持IBM一貫嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、技術(shù)領(lǐng)先的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，聯(lián)想通過(guò)注入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問(wèn)題自然迎刃而解。
盡管在收購(gòu)合約中，聯(lián)想甚至將關(guān)于保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎“苛刻”地寫(xiě)入其中，但是在接受采訪過(guò)程中，很多員工表達(dá)的卻是與聯(lián)想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認(rèn)為：以前作為藍(lán)色巨人麾下的員工，有一種自豪感，但今天卻要為一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的企業(yè)工作，于心頗有不甘。對(duì)此，聯(lián)想必須盡快出臺(tái)有效的內(nèi)部宣傳，強(qiáng)調(diào)聯(lián)想的價(jià)值，與員工產(chǎn)生共同意識(shí)。同時(shí)強(qiáng)調(diào)將帶來(lái)更好的薪酬績(jī)效方案，使員工的努力獲得更高的回報(bào)。
