2011/8/16 15:18:57 作者：網風 來源：1
按照BusinessDictionary.com的解釋，“特別待遇”(perks)是“雇主為員工提供的除了工資和福利以外的特殊待遇”，可能包括“公司提供的汽車、假期、預留的停車位、寬敞的辦公室、私人晚餐、盥洗設施，等等。”
正是“等等”這部分，看起來在與時俱進。
直到最近，人們對特別待遇的大部分討論還一直聚焦于硅谷的高科技公司為其員工提供的東西，比如：免費的美食、24小時開放的健身房、瑜伽課、現場營養師、按摩治療、門房服務、打折的藝術品、汽車裝飾設計，甚至肉毒素注射(消除抬頭紋、魚尾紋、皺眉紋等動態皺紋的美容療法。——譯者注)以及帶寵物上班等。這些想法有雙重意義：(1、)讓公司成為富有吸引力的工作場所;(2、)員工可以輕松地工作更長的時間——員工無需擔心離開公司去吃飯、去干洗店以及鍛煉身體等事情。然而，隨之而來的問題是：如果這些想法是為了鼓勵員工更勤勉地工作，那么，免費餐真的是特別待遇嗎?正如美世人力資源咨詢公司(Mercer Human Resource Consulting)高級合伙人史蒂文·格羅斯(Steven E. Gross)指出的，“有些人并不將這些視為特別待遇，而是奴隸待遇。”
很顯然，特別待遇是個很難處理的問題。就在公司努力擺脫經濟衰退的影響、保持成本低廉、留住有價值的員工并招募新人才多管齊下的時候，它們必須從自己的角度以及員工的角度弄清特別待遇到底是什么，以及特別待遇有什么作用。
特別待遇不同于福利，很多認為，福利是“薪酬包”(compensation package)的必要組成部分，其中包括醫療保險和牙齒保險以及某種形式的退休賬戶等內容。而特別待遇則更為隨意，為人們提供特別待遇，既可以當作吸引人才加盟公司的手段，也可以當作他們升遷時的獎勵。
沃頓商學院管理學教授伊萬·巴蘭科(Iwan Barankay)將特別待遇定義為“讓一位員工的工作更愉快的事物。可以是一間更好的辦公室，一個很難得到的停車位，一個靠窗的座位，或者一臺新電腦。特別待遇的本質是稀缺，就如何分配的問題，管理層會較為謹慎。”特別待遇并不是提供給全體人員的，巴蘭科談到，盡管公司在希望招到新員工的時候，會強調自己提供的某些特別待遇。很多特別待遇是秘密的，會在進行私密性的一對一年度考評時提供給員工。有些則是公開的，比如，工作獎勵或者排名等。巴蘭科談到，在經濟形勢良好的時期，這些獎勵“可能是給予員工的獎金或者職位的升遷。”而在經濟低迷時期，這些獎勵則只是榮譽。
沃頓商學院的教授和人力資源專家在接受訪談時談到，當公司“給員工提供自行制定聘任條款的機會時”，特別待遇尤具價值。沃頓商學院管理教授亞當·格蘭特(Adam Grant)談到。“特別待遇能讓員工認為自己得到了雇主的特別支持和重視。我們可以將一份聘任合同想象成餐館的一張菜單：雇主為員工提供了一系列選擇方案，他或她可以從中挑選，而對雇主來說，這些選擇的成本是相近的……將來，我們很可能會看到，大量企業都會更多地采用這種(聘任合同)定制化的方式。”給員工在確定自己工作方式上更多自主權的選擇，包括為員工提供每周一天遠程工作的機會，或者與員工協商工作日程的彈性程度等。
人力資源顧問機構羅伯特·哈夫國際公司(Robert Half International)的東北區總裁比爾·德里斯科爾(Bill Driscoll)認為，“現在，我們有四代人同在職場”——沉默的一代(Silent Generation)(年齡大約為66歲到85歲)、嬰兒潮一代(47歲到65歲)、X一代(Generation X)(30歲到46歲)和Y一代(Generation Y)(也被稱為“千禧世代”(millennials);年齡在30歲以下)。加上技術手段的不斷改進，人們設計自己工作方式的選擇也在不斷增加。“利用筆記本電腦、iPad或者手機，實際上，你可以在任何地方工作。”他談到。此外，技術手段也促進了為各層次的員工提供培訓和教育的創新手段不斷增加。
德里斯科爾談到了羅伯特·哈夫國際公司1月發布的一項調查結果，該項調查請公司高管確認準備或者已經在2011年提供的特別待遇。提供補貼的培訓或者教育位列榜首(33%)，緊隨其后的是彈性工作時間/遠程工作(27%)、良師指導計劃(25%)、慈善捐助的匹配捐款計劃(matching gift programs)(15%)，再之后是兒童保育、干洗、健身中心和食堂等現場特別待遇(11%)、交通補貼(10%)、休假(8%)以及安家或者搬家幫助(7%)。
至于說現在職場中的代際多樣化問題，格蘭特談到了他認為頗令人吃驚的一個研究結論，這項研究的成果——也就是“不同世代的人在工作價值觀上的差異很小”——發表在2010年3月的《管理雜志》(Journal of Management)上。這項由圣地亞哥州立大學教授吉恩·特溫吉(Jean M. Twenge)領導的名為《工作價值觀的代際差異：休閑和外在價值觀漸增，社會和內在價值觀漸減》(Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing， Social and Intrinsic Values Decreasing)的研究表明，“如果你根據代際來為他們的價值觀排序，你會發現，每一代人的大部分成員都以同樣的順序關心同樣的價值觀。”格蘭特談到。
格蘭特補充談到，“從根本上來說，人們對從工作中得到的東西擁有相同的渴望，只是他們為獲取這些東西的思路不同而已。”這個名單的頂層是“內在報酬”(intrinsic rewards)(也稱為“內在獎勵”、“內在獎酬”)，比如，“從事令人愉快的工作的機會，體驗個人的發展和成長，以及獲得成就感等。”人們第二看重的是“外在報酬”(extrinsic rewards)(也稱為“外在獎勵”、“外在獎酬”)，“其中包括地位和升遷，以及利他行為，比如：為他人和社區做出貢獻的機會。”在這個名單中位列第三的是友誼和休閑。“有趨勢表明，內在和友誼價值觀在漸漸減少，而休閑和外在價值觀在不斷增加。”格蘭特談到。“但是，總體而言，嬰兒潮一代、X一代和千禧世代成員工作價值觀的相似點超過了不同點。”
他為特溫吉的研究發現提出了兩點說明。第一，“我們知道，Y一代的很多人不怎么愿意‘延遲滿足’(delay gratification)，他們比前輩更喜歡立刻獎賞自己。”第二，就休閑時光對自己的重要性而言，Y一代的評分稍高，“這意味著如果我希望吸引Y一代員工來公司，我就應該增加有助于他們將更多的時間用于工作以外興趣的特別待遇，比如，彈性工作制;或者將他們的這些興趣整合到工作時間里，比如，由雇主發起的志愿者活動等。”
特溫吉的研究還為我們提供了很多其他洞見。舉例來說，“與大眾媒體報道相反的是，Y一代并不比前幾代人更喜歡利他的工作價值觀。而Y一代對社交價值觀(比如，交朋友)和內在價值觀(比如，績效導向型的工作)的評分則低于嬰兒潮一代。”這項研究指出。特溫吉在文章中還指出，“盡管建立在勞動人口已經改變這一假設基礎上的微型企業逐漸嶄露頭角，不過，表明各世代工作價值觀差異的實證證據依然不足。”
低成本，甚至無成本的特別待遇
考慮到最近這場經濟衰退以及復蘇乏力的現狀，公司對特別待遇的審查比以往更加嚴格了，它們會檢視每個費用項目，而且削減了花費不菲的特別待遇。“組織對基于績效表現的文化越來越敏感了。”設在新澤西州拉姆森(Rumson)專注于公司高管招聘業務的查爾斯頓合伙公司(Charleston Partners)負責人弗蘭·盧易斯(Fran Luisi)談到。“它們轉向了極具激勵驅動(incentive-driven)特點的薪酬結構。為了特別待遇而提供額外特別待遇的日子已經一去不復返了。”格羅斯也同樣認為，現在，雇主需要盡可能高效和節儉，他還補充談到，遠程工作和彈性工作時間這類特別待遇“不應該被當作成本，而是對待員工的一種不同方式……(從某種程度上來說)彈性工作制并不是特別待遇，而是交換條件。”
大部分專家都認為，總體而言，特別待遇在維系員工與公司之間的關系中扮演著重要的角色，尤其是在經濟蕭條時期。“特別待遇能讓員工穩穩地留在組織中。”設在芝加哥的職業介紹機構柴倫格爾-格雷&克里斯特摩斯公司(Challenger， Gray & Christmas)的首席執行官約翰·柴倫格爾(John Challenger)談到。“如果一位員工喜歡他或她的老板，而且工作富有挑戰性，此外，如果公司擁有一系列與員工需求相適應的特別待遇，那么，員工就很難離去。因為他或她無法在另一個組織復制同樣的待遇環境。”
設在紐約的領導力咨詢顧問機構WJM 聯合公司(WJM Associates)的創始人比爾·莫林(Bill Morin)認為，實際上，特別待遇為新員工提供了“路標”，“因為無論特別待遇置于何處——不管是與銷售、利潤相結合，還是和新產品捆綁在一起——它們都是公司希望員工全力以赴的環節。有時候，當員工進入公司時，它們并不清楚公司希望實現的目標是什么，而特別待遇則能幫助他們(對公司的目標)全神貫注。”
柴倫格爾補充談到，近來，公司對提供能提高員工敬業水平的低成本甚至無成本特別待遇的興趣大增。一種方式就是對員工進行調查，以發現他們的需求，之后，優先考慮這些需求。壓縮而不是完全取消特別待遇就是一種可行的策略。柴倫格爾談到，舉例來說，可以為員工報銷學費。“在經濟狀況良好的時期，公司可能不會限制提供特別待遇，但在艱難時期，公司可能會要求，員工接受的培訓必須與他或她從事的工作一致，而且只有當員工在培訓課程中獲得了一定分數的時候才會為他們報銷學費。或者公司也可以壓縮獎勵計劃，比如，不是把最佳銷售人員送到夏威夷度假，而是把他們送往一個不那么奢侈的地方。”
德里斯科爾談到，公司可以將在家工作——提供這種特別待遇的公司需要設定生產率標準——以及提供顧問指導當作無成本的特別待遇，提供給“認同公司價值觀和戰略”的員工。他建議說，公司應避免在經濟低迷時期取消特別待遇，“因為特別待遇是留住現有人才的一種有效方式。公司可以為員工提供補貼培訓和教育課程、顧問指導或者彈性工作日程等特別待遇，而且公司無需為這些特別待遇支出更多的資金，在某些情況下，公司的支出還會減少。”
格羅斯的一個客戶是一家會計師事務所，該事務所的年輕員工經常選擇跳槽到工業企業。“為什么會這樣呢?因為那里的工作更富彈性，工作時間也更可預期。”格羅斯談到。當然，這樣的跳槽也意味著收入更少，盡管除了別的方面以外，會計師事務所和律師事務所還為表現優異的員工鋪就了成為合伙人這一“錢途”光明的大路，但是，年輕人近來似乎更愿意采用跳槽這種折衷方式。
企業還應該意識得到是，特別待遇有時候會招致事與愿違的結果。將煞費苦心制定的特別待遇計劃當作招聘手段以便從競爭對手那里吸引人才的公司發現，這種策略的“效果好得過頭了”，格蘭特談到。“為此來到公司的員工會覺得獲得這些特別待遇是理所當然的，所以，他們會有一種天經地義的感覺，而且不會特別感激公司，此外，這種感覺還助長了員工的不滿和員工流動率的高企。格蘭特還談到，當公司試圖處理下面的問題時，同樣面臨著類似的尷尬處境：“為了營造富有凝聚力的支持性環境以便將人才吸引過來，應該提前提供哪些特別待遇呢?再有，應該為優秀的績效表現或者員工在公司的資歷提供什么樣的特別待遇呢?”他建議說，“對那些正在努力招聘員工的公司來說，為了有效完成招聘工作，企業可增加提前提供的特別待遇;但是，對那些面臨績效表現挑戰的公司而言，可以增加基于績效表新的特別待遇。”
他還建議說，公司應該專心致志地制訂至少一個與企業的核心價值觀緊密相連但又不同于競爭對手的特別待遇計劃。他列舉了維珍集團(The Virgin Group)的例子，“該公司為員工提供從事技術性志愿工作的機會，這類工作旨在幫助貧窮社區和發展中國家的有關人員成為成功的創業企業家。有其他幾家旅游公司和媒體公司也為自己的員工提供了這種很有意義的機會，這樣的工作機會能讓員工分享并磨練自己的創業技能。”
因為看似有無休無止的各種特別待遇需要考量，所以，企業選擇最有效的特別待遇，就與公司對員工的了解程度密以及員工對公司追求“理解”的程度密切相關了。根據上面的討論，在線鞋零售商捷步公司(Zappos)提供的特別待遇就是高效特別待遇的例證，沃頓商學院管理學教授南希·羅斯巴德(Nancy Rothbard)談到。“讓特別待遇富有價值的一種方式，就是觀照公司的企業文化：反映公司核心身份的價值觀、準則和行為都是什么呢?之后，圍繞企業文化，以戰略的眼光來選擇特別待遇。”
總部設在內華達州亨德森(Henderson)的捷步公司大約1，500名員工大都是年輕人，而且公司的發展“受到快樂文化的驅策”，“辦公室的沙灘球、著裝非常隨意以及頻頻舉辦晚會”就證明了這一點，羅斯巴德談到，他還補充說，這些特別待遇“旨在讓員工對自己的工作全身心投入、充滿激情”。此外，盡管偶爾也會有惡搞的視頻流出，不過，捷步公司對培訓員工的態度卻非常嚴肅，如果員工覺得公司不適合自己，公司甚至會為他們離開公司支付2，000美元的現金。很顯然，公司將這樣的特別待遇當成了自己的競爭優勢，用以吸引希望融入一家令人興奮的公司的人才，羅斯巴德談到。
公司的噴氣機，鄉村俱樂部
直到會計丑聞爆發以及《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)在2002年出臺之前，為公司高管提供的特別待遇一直存在于“無紊流的稀薄空氣層”中。他們一旦升遷到首席執行官這一最高職位，這些特別待遇就是預料之中的身份象征了，沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊(Wayne Guay)談到，這類特別待遇從公司的噴氣機，到鄉村俱樂部會員資格，再到耗資50萬美元的辦公室裝修，不一而足。
幾年前，公司治理監管部門和媒體開始對這些特別待遇予以關注，隨后，人們認為，這些特別待遇是“過度炫耀性消費，而且不利于投資者關系。”蓋伊談到，他還補充說，爭論的一個主要問題是這類特別待遇的稅收處理。如果公司堅持認為，因為首席執行官會在打高爾夫球的時候談生意，所以，鄉村俱樂部會員資格就是一項很重要的業務支出，從而，公司就可以減記那部分開銷的稅收。
蓋伊認為，如果你將稅收問題去除，那么，“你就很難找到為公司資深高管提供這些特別待遇的另一個合理理由了。”“為什么不把一定數量的金錢直接給高管，讓他們想怎么花就怎么花呢?現在，很多企業已經在這么做了。15年前頗為重要的顯赫特別待遇已經不復存在了。近來，公司運作的每個細節都需要披露，都要寫入股東簽署的委托書中，公司治理監管機構都能看到。”蓋伊談到。
蓋伊對這種方式表示贊同。“你可以隨行就市，根據公司的狀況和職位情況為高管支付費用，如果高管喜歡鋪張地花費，他可以在自己的時間(非工作時間)里花這些錢……如果某位首席執行官不想獲得特別待遇，那么，在其他方面保持不變的前提下，他可以獲得更多的報酬。公司可以與高管同時協商這兩種方式。”
說到為中層員工和職位較低的員工提供特別待遇的問題，蓋伊建議，公司可以采用明確的特別待遇，也可以采用預期結果不明的特別待遇。如果一家公司通過協商，能為員工群體提供會員費便宜的健身俱樂部會員資格，這樣的特別待遇就能帶來雙贏：員工節省了金錢，公司則得到了更健康的員工，這就是明確的特別待遇的例證。蓋伊談到，預期結果不明的特別待遇例證可以追溯到幾年前，那時候，當公司為員工提供退休福利計劃時，公司會給員工兩種選擇：一是購買一個公共基金，另一個是以小折扣的價格購買本公司股票。因為很多職位較低的員工并不精通金融事務，所以，他們通常都會購買本公司的股票，因為他們更熟悉這些股票。毫無疑問，員工的這種選擇讓公司大受裨益，因為公司利用員工的“特別待遇”募集到了更多的資金。
然而，“任何投資專業人士都會告訴你，如果你所有的錢都被牢牢地拴在公司股票上，那么，你最不應該做的就是購買更多的股票。”蓋伊談到。Dot-com泡沫破裂以后，隨著大批公司的破產，這些公司的員工最后不但丟了工作，而且所有的退休金也付諸東流了。
不管雇主怎么看待特別待遇，也不管員工怎么看待特別待遇，如果一家公司認定，除了削減特別待遇以外別無選擇，那么，最佳策略就是讓員工參與到削減特別待遇的過程中來。這樣，員工會覺得自己幫助公司做出了決策。“30年的研究經驗讓我們認識到，當你必須把壞消息傳達給員工的時候，如果他們認為決定出自一個公平的程序，那么，他們就能更輕松地接受某個負面結果。”格蘭特談到。他說，在諸多這類案例中，自己看到的最具創意的方式之一，就是富有創新意義的錦標賽。員工為提出削減特別待遇的建議——建議必須既能滿足公司的目標，又能保留他們認為意義重大的特別待遇——展開競賽。格蘭特談到，這種錦標賽“也是促進透明和民主的一條途徑。”
