當今的社會是充滿著競爭的社會，所以在市場中出現了各種諺語。如商場如戰場，商場上風云變化、令人難以琢磨；對于很多初涉商場的創業者來說的確很難把握，但是人生就是磨練的過程，經過幾次磨練后，人能成長。下面我們一起走近復星國際董事長郭廣昌，了解他的商場創業人生。

   剛剛過去的2008年年底，中國企業界發生了戲劇性的一幕：在新浪與分眾達成換股協議后不久，復星國際公告稱早已購入分眾股份，成為其大股東。復星國際可能將因此成為新浪的第二大股東。在這一整個過程中，主角復星國際董事長郭廣昌一直沒有公開露面。

   上周在中央二套一個早錄制好的節目中出現的郭廣昌，似乎沒有什么變化，依然帶著金屬細框眼鏡，瘦削、文雅而溫和，笑起來，就會露出很有特色的門牙。但如果仔細比較幾年前復地在香港上市后他接受采訪的視頻，還是可以發現他多了一些氣質：今天的他更有底氣而且沉穩，而原來的書生氣在淡化或者說更內化了。

   早在前年7月復星國際在香港上市之際，他就放話，此次融資的110多億港元將大部分用于內地并購、行業整合。2008年，在眾多行業蕭索的季節里，沉默許久的郭廣昌出手了。這一次他的手筆更大，除了看中國際資本市場上的分眾，近一年還購入了湖南時代陽光制藥、浙江臨海海宏集團、同濟堂藥業、天津鋼鐵、永發生物漿紙，入股“老娘舅快餐連鎖”，甚至進入民用炸。藥行業，據稱還和某鋼鐵企業正洽談并購之事。

   見過郭廣昌的人，都很難將其與一個身家一度超越560億元（去年7月的資產價值）、旗下擁有11家核心上市子公司的富豪相聯系。看起來，他缺少一點北方企業家的霸氣，似乎也從不像來自南方的史玉柱那樣，直接將掙錢視為安身立命的根本。

   很多時候，他是自己的旁觀者。他說，復星國際就是一個物化了的郭廣昌。復星國際是中國民營企業社會里的一篇大散文，產業分布地產、鋼鐵和流通，而且它似乎沒有圍墻，新的產業還在不停地加入這個大家庭，郭廣昌則是所有業務的向心力來源。

   “我們都覺得郭總挺神的。”在復星集團的普通員工看來，郭廣昌平時說話很少，但思路卻非常敏銳而且有前瞻性。平時對公司具體項目的討論參與并不多，即使參加項目溝通會也發言不多，只會偶爾提出一些問題，而這些問題，又往往是下屬沒有想到也難以回答的。

   這也符合郭廣昌對自己的描述：如果能偷懶，我盡量偷懶；但是如果沒有人帶路，我一定是那個領路的人。他說自己每天都問自己和屬下：你接近了自己的了嗎？如果仔細觀察，復星確實總能在3到5年后實現一次突破。

   “他考慮問題的角度和很多人員會不一樣，會不斷把問題往下拓展，每次開會的溝通也可以從他的提問中學到很多東西。”復星集團的一位中層這樣評價，在這位中層眼里，郭廣昌就是一個辦企業的思想者。

   1989年，清瘦文弱的郭廣昌從哲學系畢業，雖然事后他曾經多次引用《圍城》那句話，說學哲學等于跟沒學差不多，但哲學帶給郭廣昌的，是思維方式的革命。這樣長于思辨的思維，也成為整個復星集團的風范。

   而造就今日復星國際的，還源于郭廣昌一顆不甘寂寞的心。郭廣昌曾經回憶1989年留在復旦教書時候的心情：“覺得自己就像一個無用的垃圾，只能冒煙不能燃燒，很想為家庭做什么，很想為國家做點什么，但是感覺沒有用力的地方，很憋疼。”

   從1998年至今，郭廣昌的收購手筆可以列出一個長長的列表。即使在德隆事件之后飽受質疑的2004年，在盛大、分眾等新經濟成為熱門話題的2005年和2006年，他也沒有放棄成為中國“GE”的這種多元化發展模式。在接受記者專訪時，郭廣昌堅定地認為，“發現機會”的能力是他和復星的核心競爭力。

   “復星不僅要過冬，還要在冬天里壯大。”在兩周前的公司內部會議上，郭廣昌提出了這樣的要求。這樣的篤定和自信，是建立在對行業周期判斷的基礎上。早在2007年復星的年會上，郭廣昌就提出2007年下半年要以積累現金為主，使企業手中的現金至少能應付兩年的時間，因此在尋找投資項目上要放慢速度，更加謹慎。

   而2007年那年，卻是中國投資火熱的一年。這一年，新冒出的投資機構不計其數，不僅資本市場價格沖到有史以來的，在私募股權投資領域，企業估值也達到了10倍、20倍。投資是在跟自己的人性作斗爭，這個人性就是貪婪，在大家這么恐懼的時候我們是不是要勇敢一點兒，在大家都變得貪婪的時候，我一再告訴大家，我們要準備過冬。”郭廣昌這樣解釋作出上述一系列決定的初衷。

   反周期運作，通過減持一些“重”行業的股份，也使2008年的復星擁有了不錯的資金面，復星國際從初的14.6％堅持到2008年11月的3.46％，在2007年7月至2008年1月，通過減持南鋼股份，郭廣昌獲利超越7億元。同時，郭廣昌又在企業內部提出了擴大對服務業和消費品等輕資產的投資，而以前復星尋找的項目則以鋼鐵、礦業等重工業的投資為主。

   “事實上，投資分眾也正是郭總對目前狀況新的投資思路的具體體現，是行業選擇上變化的一個信號。”復星一位高層透露。與五年前的那一輪宏觀調控相比，郭廣昌對形勢和行業周期的判斷顯然更加熟稔。2004年，中央開始宏觀調控，各項產業、金融政策驟然收緊。當年3月，復星隨“投資大潮”入股的寧波建龍鋼鐵項目忽然被國家發改委緊急叫停，一度把初入鋼鐵業的郭廣昌打了個措手不及。

   那年6月，產業整合的“先驅”——“德隆系”頃刻間分崩離析，同樣依靠并購大舉擴張的復星集團也自然成為人們眼中的“德隆第二”。那年，郭廣昌主動請來了安永會計師事務所進行審計，并向公眾公布“體檢報告”，同時也宣布復星將收縮戰線，淡出四大主營業務之外的其他行業，終沒有被輿論的質疑擊垮。

   事實上在那段時間，郭廣昌的“反周期”收購策略就已經初露端倪。都抓住了行業周期的低谷。“大家都覺得好得不得了的時候，要敢于賣，比如，我們在2007年的時候上市，也不是說有先見之明，只是覺得價格可以了，也不用再等了。但是，大家都覺得差得不得了的時候，要敢于買。”郭廣昌這樣總結他的反周期運作理論。

   2004年中期，復星的資產負債率達68.88％，而到2007年在它準備大手筆并購以前，它的負債率已經降到了30％￣40％。這顯示了學哲學的郭廣昌對數字的高度理解力。看過小說《飄》后，郭廣昌記住一句話：你要看著這個土地。“土地”在郭廣昌看來，就是企業家的“產業基礎”，他給自己的定位就是要做產業的整合者。

   以產業為基礎、以資本為助推力，站在產業的角度看資本，站在資本的角度看產業，這也是郭廣昌對復星的定位。在16年時間里，復星把多元化當成了一種運作手段，一直在不間歇地多元化投資、收購、融資和出售。

   而現實中，中國卻有企業因為多元化走向了失敗的深淵，郭廣昌認為這并不奇怪。“看問題要透過現象看本質，就是說，資本市場之所以不喜歡有一部分綜合類公司，并不是因為它是綜合類公司，而是因為它沒有成長性。比如資本喜歡像Google這樣的企業，并不是因為它只做一個業務，而是Google帶來了增長。投資企業，首要目標是投資它的增長，投資它的未來。”

   郭廣昌經常強調，企業的“多元化”對應的應該是“專一化”而不是“化”，由這樣的邏輯延伸開去，“多元化”同樣也可以做得“化”，他相信，隨著中國經濟崛起，一定會出現中國的GE、中國的三菱、中國的三星，或者內地的和黃。而復星，就是要充當這個角色。

   延續對貪婪和恐懼的理解，郭廣昌曾告訴記者，要在二者之間平衡，已經不是一個商業技巧的問題，在于你的內心是什么價值觀。于是，在多元化與化之間，在整合機會與控制風險之間，郭廣昌帶著他同樣年輕而且從來沒有變化過的管理團隊，一直努力尋找著平衡。

   “外界都說綜合類企業愛冒險，其實復星與很多企業相比，是很保守的公司。”郭廣昌說，復星一向堅持長時間研究后的穩健投資，對整體環境、行業、企業做持續的研究，從行業中篩選出超越中國GDP增長速度的少數行業，并在這些行業當中，持續跟蹤已經成為或者有潛力成為的企業。在跟蹤的基礎上，再把握不錯的進入時機，爭取較低成本的介入機會。對于想投資的企業，復星都會關注企業收益的能力、團隊的競爭力和資源的競爭力等幾個考核指標。

   比如，對海南鐵礦的投資，復星從關注到簽署合作意向書就用了將近4年的時間。又如為了入股中小城市商業銀行，復星跟蹤研究了很久，從排名全國前列的中小城商行中選出了2￣3家跟蹤研究，4年來每年都會去實地訪問。

   不過，也有復星系旗下企業的員工指出，被復星收購后，復星對下屬企業的經營參與并不多，有些員工也擔心，說不定哪一天企業和自己就又被賣了。復星內部的高層也承認，復星收購企業后，一般仍然由企業和社會招聘的人員進行管理，復星只委派法律和財務總監。

   顯然，郭廣昌的資本嗅覺，相比于其對產業整合的能力，目前更令人信服，在對收購企業的自主權和控制力之間，復星更需要繼續努力尋求平衡。

   故事為我們講述了復星國際董事長郭廣昌的創業故事，故事中他用他的思維模式為我們呈現了一幅生動的創業圖，在這其中我們既能感受到內心的壯志，更能體會到其中的睿智。希望你也像他一樣，獲得事業上的輝煌成功。