當有許多創(chuàng)業(yè)成功的人士，出現(xiàn)在市場當中時，我們無一不感到鼓舞與驚訝，縱觀很多走過創(chuàng)業(yè)路的成功人士，在他們身上我們看到的更多的是歲月的磨練，沒有一個不是從艱難困苦中走出來，他們的成功更讓我們相信自我的力量，憑著自身無窮力量將能闖出一番天地。接下里我們就為各位揭秘胡義南九死一生的金融創(chuàng)家史，感受他的創(chuàng)業(yè)力量。

   研究生畢業(yè)的他，當過教師，辦過汽車俱樂部，后創(chuàng)辦泛華保險服務集團（下稱“泛華”，CISG），成功吸引逐利的“風險家”風投基金。2007年10月31日，頭頂令海外投資者追捧的中國金融概念。這家隱身在眾多保險代理、經(jīng)紀、公估機構(gòu)背后的企業(yè)，填充了亞洲保險中介在全球主要資本市場上市的空白，也是目前中國一家保險中介公司。它看似“一夜成名”，實質(zhì)經(jīng)歷了逾十載的磨練。

   他像是一個空手道高手，四川農(nóng)村家庭出身的背景，原本兩手空空，憑著扎實的經(jīng)濟學基礎(chǔ)，在中國金融業(yè)開放過程中，踏準了時代的節(jié)拍；雖然歷經(jīng)波折與磨練，但終在保險中介領(lǐng)域造就了難以讓人突破與復制的綿延堡壘。

   成功把握時代的脈搏，找準開拓市場的先機，一次次的磨練，他和他的公司在業(yè)內(nèi)博得了一定的名聲和財富，成功吸引了風投基金，打破了國內(nèi)沒有保險中介公司的歷史。在同事眼里，他是一個睿智而低調(diào)的商人。

   坐在記者面前的胡義南，相貌憨厚、斯文靦腆、語調(diào)平緩，很難看出已經(jīng)是一個在商海折騰了十幾年，棄教從商的“胡老板”。胡老板原是“胡老師”。1991年，26歲的胡義南從西南財經(jīng)大學研究生畢業(yè)，來到廣東省財貿(mào)管理干部學院做金融學講師，主教貨幣、信貸等課程。那段從教的日子，胡義南在做好教學工作的同時，不停思考，積極尋求如何將“書本上的貨幣變成現(xiàn)實中的財富”的創(chuàng)業(yè)機會。

   他的靈感來源于敏銳的洞察。上世紀90年代的廣州，私家車開始逐漸走入家庭。胡義南從中嗅出商機，創(chuàng)辦了一家名叫廣東南楓的汽車俱樂部，被他“拉下水”的還有當年同時在廣東省財貿(mào)管理干部學院任教的法律系副主任賴秋萍（賴秋萍在胡義南隨后的創(chuàng)業(yè)之路上扮演了相當重要的角色，現(xiàn)任泛華總裁）。

   現(xiàn)在回想起來，2000年是胡義南感到困難的時候。他還記得那一年的春節(jié)前，他去找一個同學借了30萬元，給他公司里的一百多名員工發(fā)工資過年。他對同事說，他可能真的過不去這一關(guān)了。但他沒有就此認命，胡義南開始另辟他徑。他在經(jīng)營過程中漸漸發(fā)現(xiàn)，賣汽車會員卡遠不如直接賣汽車保險賺錢。他很快決定免費發(fā)展會員，然后通過向會員賣保險取得收益。

   就在同一年，汽車消費貸款成為中國很流行的買車解決方案，由于個人信用難以判斷，負責提供貸款的銀行無法及無暇了解申請人的資質(zhì)，因而一般不敢貿(mào)然發(fā)放貸款。胡義南看準了機會，當即決定成立按揭服務公司，為銀行提供客戶的信用調(diào)查和貸款流程的實施，以及貸款后的管理服務。汽車消費貸款服務也很快成為泛華創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展引擎。不只如此，他們?yōu)闀T去申請貸款，然后會員通過他們來購買汽車保險，這樣他們在一輛車上又收益三年的代理傭金。

   泛華成功把握時代動脈的金融服務模式獲得國際投資者的認同，美國國泰財富基金向泛華拋出橄欖枝。2001年，借助國泰財富基金提資本支持，泛華將汽車消費貸款、汽車俱樂部以及后來的住房按揭貸款服務推向全國。

   今天的這一切看來如此簡單，但在當時，這些把握時代脈搏的正確判斷，恰巧是基于對這個行業(yè)深入的認識。堅持是一種信念，胡義南成功地步入保險代理及銀行貸款業(yè)務，成為這個行業(yè)，正是源于他扎實的經(jīng)濟學功底。

   開拓業(yè)務之初，面對眾多的銀行行長、保險公司老總，胡義南總能獲得對方欽佩的贊賞。無論從理論經(jīng)驗，談經(jīng)濟學的理論、談馬歇爾經(jīng)濟學、談后面一系列的運作；從亞當、斯密一直到現(xiàn)在所有的經(jīng)濟學理論，他都能娓娓道來。

   2004年底，國內(nèi)保險市場開放提速，保險中介準入門檻驟然降低。這一市場機會再次被胡義南成功捕捉。就在那年，胡義南決定殺入保險中介市場。“里面的想沖出去，外面的想擠進來”，國內(nèi)保險中介市場正上演著一出圍城大戲。胡義南發(fā)現(xiàn)，不管進場時有多么熱鬧，末了許多中小保險中介公司不得不選擇黯然退場。“關(guān)鍵原因在于營運陷入了惡性循環(huán)：業(yè)務規(guī)模不足，為了降低成本就只有裁撤部門，精簡后臺人員，導致營運支持系統(tǒng)欠缺；沒有營運支持系統(tǒng)的業(yè)務部門產(chǎn)能進一步下降，業(yè)務量進一步萎縮，直到難以維持生計。”

   他不想重走保險中介發(fā)展的老路。這意味著一種收益模式的轉(zhuǎn)變。為了更加透徹了解行業(yè)規(guī)則，胡義南親赴美國考察同類公司。當他發(fā)現(xiàn)美國大的保險服務公司里面忙碌的是大量的機器和網(wǎng)絡信息時，他找到了國內(nèi)同類公司黯然退場的原因——缺少平臺支撐。

   回國后，胡義南決定推出新的泛華模式——通過大規(guī)模資本投入，建立高標準的營運系統(tǒng)，支持分銷網(wǎng)絡發(fā)展，分銷網(wǎng)絡發(fā)展帶來規(guī)模化，規(guī)模化進一步支持平臺提升，終形成良性循環(huán)。中介公司或代理人加入泛華平臺，就可以解決資金、管理、硬件系統(tǒng)等棘手的問題。

   泛華的戰(zhàn)略定位也很明確——成本。按照胡義南的理論，保險中介的生存模式就是，賣保險的成本一定要比保險公司低，否則保險公司會選擇自己銷售。“我認為，保險行業(yè)終是要化分工方向，保險公司作為保險產(chǎn)品的生產(chǎn)商、供應商，應該重在產(chǎn)品研發(fā)和風險管理，而其他如銷售、資產(chǎn)管理等都應該外包。”

   如何做到“成本”，不是說虧本做買賣，而是通過銷售多家保險公司的多個產(chǎn)品，達到以規(guī)模化的量來分攤行政成本。胡義南說，類似于國美、沃爾瑪?shù)攘闶勰Ｊ剑l先建立規(guī)模化，誰就把握競爭力與話語權(quán)。泛華的這一國美化生存模式，再次贏來VC青睞，鼎輝投資基金1.5億風險投資資金于2005年入賬。

   那么，泛華要賺的錢從哪兒來？胡義南分析說，任何保單的保費是由客戶保障價值+保險銷售傭金+保險公司管理費+保險公司利潤組成。“，客戶保障價值這部分我們不能動，因為它是屬于客戶的；保險銷售傭金應給較大的銷售渠道，我們要讓代理人收益；而泛華能賺的是保險公司的管理費和保險公司的利潤。”也就是說，泛華通過建設(shè)平臺，請保險公司把他們銷售管理工作外包給泛華。泛華成為銷售外包商，保險公司只管開發(fā)產(chǎn)品和資本管理。這樣保險公司就節(jié)省了一大筆管理費用，那么這個管理費用就可以讓利一部分給泛華。

   泛華的另一個核心競爭力，就是基于保單品質(zhì)的提升，在提供優(yōu)質(zhì)客戶和優(yōu)質(zhì)保單方面做到了保險公司想做而難以做到的事情。優(yōu)質(zhì)保單意味著保險公司更低的賠付率和更小的經(jīng)營風險。也意味著泛華可以在保障客戶利益和代理人收入的前提下，獲得保險公司的保單品質(zhì)獎。

   從另一個角度來說，保險中介比保險公司容易捕捉客戶需求，從客戶端發(fā)起，捕捉客戶需求，然后對上游保險公司共同研發(fā)新產(chǎn)品，再把產(chǎn)品給新客戶。由于保險中介是更多地站在消費者的需求角度出發(fā)，所以中介研發(fā)的專屬產(chǎn)品獲得了消費者的廣泛認同，并漸成潮流。

   如何將規(guī)模做大，泛華走出的也是一條新路。“泛華并非傳統(tǒng)意義上的保險中介商，準確說是平臺運營商。”胡義南如此定義自己的公司。他說，通過“平臺+個人創(chuàng)業(yè)”的模式，希望能讓保險行業(yè)們都能開上自己的公司，做自己的事業(yè)。讓他們從公司的一顆任人擺布的棋子變成一個下棋的人。這個流程如今已被業(yè)內(nèi)人所熟知。要經(jīng)過一輪資格認證，泛華選定需要扶持的創(chuàng)業(yè)者，然后為其提供一筆創(chuàng)業(yè)基金。對于這筆基金，泛華有其一套成熟的發(fā)放模式。

   而對于各大中小的保險中介公司，通過“收購/參股+股權(quán)回購”的方式向其提供資本支持以及后援平臺。企業(yè)做起來后，企業(yè)主可以選擇將股份出售、轉(zhuǎn)讓或者直接賣給泛華。

   在對待管理人員上，泛華為了吸引和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)內(nèi)部人才的成長，提出了“崗位創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想。加入泛華成為企業(yè)員工，然后通過內(nèi)部成長為管理人員，就可以獲得泛華的期權(quán)獎勵。通過對期權(quán)的行權(quán)，可以直接從資本市場獲得財富，也可以選擇持有泛華的股票成為股東。胡義南對這個創(chuàng)業(yè)計劃和分配模式充滿信心。“泛華已經(jīng)通過自建或并購方式建立起了一個覆蓋全國22個省市自治區(qū)的銷售服務網(wǎng)絡。”

   然而，這一切看似簡單的泛華的模式卻是令同業(yè)難以企及的。今天的資本市場對泛華有很高的估價，因為他們發(fā)現(xiàn)泛華跟別的保險公司不一樣，別的銷售公司是真正做銷售，泛華的核心在于有一個公共平臺、公共后臺。

   但在業(yè)內(nèi)人士看來，要復制這個模式并把它做成功是不容易的。因為這樣一個成功是核心戰(zhàn)略的備份，就是如何把這些有效關(guān)鍵要素組織在一起，讓它在每一個方面都是優(yōu)秀的。“今天我們看到同一個行業(yè)的若干家公司，他們之間的差別很大，原因就是戰(zhàn)略的配合，就是如何將有效的資源、觀念要素有效地組合在一起，讓它們在一個中運行。所以說，泛華的模式是很難被別人模仿的。”

   胡義南說，“我們在高層面就知道，模式是隨時在創(chuàng)新，隨時有商業(yè)機會出現(xiàn)的，我們要將它轉(zhuǎn)變成營業(yè)模式，這種模式找到了以后，要建立一個規(guī)范化的流程。今天我們每花一分錢都是有要求和流程，而且相互之間都是有關(guān)聯(lián)的。這之間的原因是什么、原理是什么？這就是技術(shù)，這些模式和流程要布局在具體事件上，我們將模式流程和技術(shù)進行有利的結(jié)合，這不是哪一個公司隨便就能做到的。”而現(xiàn)今，憑借著在保險中介上的領(lǐng)導優(yōu)勢，泛華正朝著國際化金融服務集團的目標邁著堅定的步伐。

   從胡義南的創(chuàng)業(yè)故事中我們可以看出，他在創(chuàng)業(yè)過程中可謂是經(jīng)歷了艱難險阻，終走上成功之路，他用信心將為我們書寫另一個輝煌的起點。希望廣大的創(chuàng)業(yè)者，從他身上學習成果經(jīng)驗，打造屬于自己的事業(yè)，圓你創(chuàng)業(yè)經(jīng)營的夢想。