2011/11/1 11:59:06 作者：花小落 來源：1
在過去兩年里，我擔任了Myspace的聯(lián)合總裁和CEO。我經(jīng)常被問道：“你為什么要接受這份工作?”這是個合情合理的問題。我之前是一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，因此，Myspace的這份工作似乎與我的個性并不吻合。但對我來說，這份工作其實非常適合我，原因如下：
Myspace當時面臨著很多挑戰(zhàn)，我想知道我們究竟是否能夠讓這樣一個擁有悠久歷史的互聯(lián)網(wǎng)品牌實現(xiàn)復興。
我想深入了解這樣一個巨大的媒體資產(chǎn)運作的機制。
我想在我的老家洛杉磯工作。
一年前，我們對這個歷史悠久的互聯(lián)網(wǎng)品牌執(zhí)行了一項最重大的改版。我們將Myspace重新定位成一家社交娛樂型網(wǎng)站，并且引入了全新的技術(shù)平臺、產(chǎn)品和內(nèi)容。但是改版后的Myspace在消費者中引起的反響不如我們預期的那么熱烈。
今年八月，在Myspace被廣告技術(shù)公司Specific Media收購后，我卸任CEO一職。此后，我得以有時間思考我在Myspace的經(jīng)驗和教訓。雖然還有很多關(guān)于Myspace的故事可能無法在本文中一一道出，不過我還是愿意與諸位轉(zhuǎn)型期的CEO、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理者，以及滿懷激情的夢想家們分享一些重要的教訓。
Myspace究竟發(fā)生了什么?
Myspace當時的確面臨許多組織上的問題，影響了公司的轉(zhuǎn)型速度。但是說到底，還是公司的基本面拖了我們的后腿。許多其他歷史悠久的網(wǎng)絡公司也面臨著同樣的問題。以下是我們學到的一些最重大的教訓。
1. 消費者有很長的品牌記憶。
2. 實用性比娛樂性的生命力更長久。
3. 感知到的勢頭=感知到的價值
4. 大型企業(yè)的內(nèi)部變革必須以大刀闊斧的行動為中心展開。
5. 單一門戶=單一故障點
長期品牌記憶。這個教訓是專門針對那些擁有悠久歷史的老品牌的：要記住，通常說來，創(chuàng)立一個新的品牌所獲得的回饋，要大于投資于一個現(xiàn)有的品牌。例如谷歌(Google)推出了Google Plus這個新的社交平臺，而不是投資改進現(xiàn)有的Buzz或Orkut。美國在線(AOL)花大力氣推廣新產(chǎn)品Patch，而不是現(xiàn)有的AOL Local。而我們卻選擇了保留Myspace的品牌，這是一個錯誤。我們發(fā)現(xiàn)，無論我們再怎么改進產(chǎn)品和營銷信息，消費者對這個品牌的記憶還是太強大了，使他們無法用全新的眼光和開放的心態(tài)來對待Myspace。我們始終無法超越Myspace的動態(tài)GIF在他們心中的經(jīng)典地位。
可能有人會說，如果投入更多的時間和營銷資金，我們可能最終能夠改變消費者對Myspace的觀念。但事實上，大型的品牌活動對于其他大型互聯(lián)網(wǎng)公司也同樣沒有效果。比如雅虎(Yahoo)在“It's Y!ou”廣告活動上砸了1億美元，但最終收效甚微。我不認為一個大型的消費活動就能顯著改變Myspace的命運。說到底，我相信如果我們當初把Myspace改版成為一個全新的品牌，也許它成功的機會更大。
實用性比娛樂性活的生命力更長久。Myspace Music這個品牌有很強的娛樂性。它有個叫做Secret Shows的流行功能，為Myspace的用戶獨家呈現(xiàn)了一系列頂級歌手的免費演唱會，在用戶的線上和線下體驗之間成功地搭起了一座橋梁，并且在消費者中建立了一定的品牌口碑。在網(wǎng)站改版時，我們希望能夠捕捉Myspace Music的精髓，并且將它延伸到網(wǎng)站的其它娛樂門類。
然而，Myspace最缺乏的是實用性——也就是說，我們并沒有一種促使用戶每天都要登錄網(wǎng)站的產(chǎn)品，一種對于消費者來說具有長期實用性的產(chǎn)品。比如Facebook從一開始就要求用戶實名注冊。這一做法幫助Facebook建立起了一個真實世界的社交圖譜，它對于用戶來說有著絕對的實用性。換句話說，它有著長期的價值。雖說Myspace也有它的娛樂價值，但考慮到它的匿名性和娛樂性，Myspace主打的是興趣圖譜，它在實用性上從來沒有達到Facebook的水平。
雅虎和谷歌也是很好的例子。雅虎是一個內(nèi)容型的娛樂品牌，但也提供郵件和照片等實用性功能。相比之下，谷歌幾乎完全主打?qū)嵱眯浴Ｎ覀兊慕逃柺牵袌龊拖M者先天就是更傾向于實用性，而不是娛樂性，因為實用性可以使他們的日常生活變得更加輕松，而消費者更容易與這些實用功能培養(yǎng)出更長期和持久的關(guān)系。
感知到的勢頭=感知到的價值。到2010年8月，Myspace每月都與1億多名用戶進行互動，網(wǎng)頁訪問量數(shù)以十億記，歌曲下載量達數(shù)億首。盡管這些數(shù)據(jù)十分驚人，但Myspace的市場價值卻遠遠低于許多規(guī)模更小，但提供相似服務的公司。
我們的教訓是：市場是根據(jù)對一家公司勢頭的感知，來確定這家公司的價值的，不管這是一家小公司，還是一家大型的老牌公司。而對于創(chuàng)業(yè)公司來說，我敢說勢頭就是一切。在給初創(chuàng)公司提供咨詢時，我往往建議他們，要么著重展現(xiàn)吸引用戶的能力，要么著重展現(xiàn)吸引收入的能力——但一般來說，同時做到這兩點是很困難的。最糟糕的情況就是，一家初創(chuàng)公司在這兩方面的勢頭都比較一般，無法展現(xiàn)出清晰、強勁的增長勢頭。
大型企業(yè)的內(nèi)部變革必須以大刀闊斧的行動為中心展開。大企業(yè)的業(yè)務慣例是為了支持大型的組織機構(gòu)而設(shè)立的，如果沒有徹底的人事變動，大企業(yè)往往難以快速轉(zhuǎn)型。在Myspace，我們也在人事和組織結(jié)構(gòu)上進行了一些調(diào)整。我們發(fā)現(xiàn)每次變動都可以提高決策和產(chǎn)品研發(fā)的效率。但是這些變動還不夠徹底，無法解決橫亙在我們面前的艱巨任務。
千萬不要低估慣性的殺傷力，它在公司的流程和人員之中藏得很深，哪怕對人員進行了重大變動，也往往無法使效率提高到你所需要的程度。只有對體系進行重大的變革和完全的顛覆，才能刺激整個組織圍繞著新的目標努力，才能使我們看到效率的提升。緩慢的行為變革只能帶來緩慢的流程變革。與之相對，重大的行為變革卻會造就徹底的流程變革。
單一門戶=單一故障點：許多大型互聯(lián)網(wǎng)公司，比如Myspace和雅虎，都有一個單一的“品牌”門戶，也就是只有一個進入網(wǎng)站的入口。用戶可以在進入這個門戶后發(fā)現(xiàn)多個產(chǎn)品線。不幸的是，一個單一的門戶，在消費者看來就是一個單一的故障點——哪怕這個門戶后面的產(chǎn)品線很強勁。
Myspace改版后，許多主要的衡量數(shù)據(jù)穩(wěn)定了下來，產(chǎn)品和用戶參與的某些領(lǐng)域也出現(xiàn)了增長。我們發(fā)現(xiàn)新老用戶行為之間出現(xiàn)了明顯的分裂。雖然整個網(wǎng)站都出現(xiàn)了這種明確的勢頭，但由于我們只有一個門戶，所以我們無法輕易地展現(xiàn)這種勢頭。
網(wǎng)飛(Netflix)也面臨著同樣的挑戰(zhàn)。老式的DVD租憑業(yè)務壓制了消費者對流媒體業(yè)務和公司總體的感知勢頭，因此網(wǎng)飛對兩條業(yè)務線進行了區(qū)分，并為兩種業(yè)務分別建立了網(wǎng)站。雖然他們后來撤銷了這個決定，但是從長期看來，分別建網(wǎng)站的決定可能是正確的。
除上述五條建議之外，還有一些零星的想法，送給未來的轉(zhuǎn)型期顧問、董事會和高管們：
在數(shù)字世界，建立新品牌要比扭轉(zhuǎn)老品牌的頹勢來得更容易。
一個大型的單一站點或單一門戶如果行之有效，那的確很好。但最好能有一部分離線收入作為保障，如果可以的話，最好設(shè)立多個用戶進入點。
沒有拙劣的員工，只有拙劣的流程。要想理順流程，就要進行徹底的文化變革，千萬不要嘗試緩慢的企業(yè)文化改革。
互聯(lián)網(wǎng)仍然是一個新興的產(chǎn)業(yè)。在更為成熟的企業(yè)里，展示讓老樹發(fā)新芽的能力，對于長遠的成功來說至關(guān)重要。這是我們所有人都必須面對、也必須解決的問題。在我們著手解決這個問題時，我相信我們會發(fā)現(xiàn)，在老業(yè)務之外打造新的業(yè)務，是實現(xiàn)迅速增長、吸引更多用戶的最佳途徑。
本文作者Michael Jones是一名互聯(lián)網(wǎng)高管，也是一名資深的企業(yè)家、投資家和顧問。他居住在洛杉磯。最近他曾擔任Myspace的CEO，期間主要負責Myspace、Myspace Music和Myspace Mobile的全球業(yè)務戰(zhàn)略與運營。任職期間，他負責了Myspace的改版，這次改版也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最引人關(guān)注的一次轉(zhuǎn)型之舉。它穩(wěn)定了長期以來一直走低的用戶訪問量，把運營成本削減了近90%，并且將Myspace由社交網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型成一個社交娛樂門戶網(wǎng)站。作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，他也曾創(chuàng)立并賣出過許多企業(yè)，包括咨詢公司PBJ Digital、應用平臺Userplane(后被美國在線收購)，Tsavo Media和Myspace等。他現(xiàn)在仍然以投資者、顧問和董事會成員等身份，積極參與許多早期初創(chuàng)公司的事務。
