2012/7/25 11:26:40 作者： 來源：互聯網
紅孩子創立于2004年6月，至今已是全國最大的母嬰電商網站，而紅孩子品牌創始人徐沛欣也成為了電子商務及母嬰用品領域的知名人物。以下是紅孩子品牌創始人徐沛欣的創業故事。
創業7年
中國最知名母嬰產品零售品牌的創始人徐沛欣，曾經與其他三位合伙人在2004年，憑借“目錄+網站”的殺手锏，他們開創了一個新型的銷售渠道組合，讓垂直細分電子商務在中國成為一種可能。2004年6月創建的紅孩子，當年的辦公地點是北京城西三環邊上的中央電視塔綜合樓，“一共只有500平方米，一樓做倉庫，二樓是客服，請了6個配送員，所有人加起來也就20來個。”徐沛欣說。當年紅孩子的核心管理團隊由4人組成，分別是：徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽，離編輯部不遠就是他們的大辦公室，空間很大，因為需要容納4個人要在這里辦公。
如今的徐沛欣從不諱言談論當年的艱辛，因為目前的紅孩子已經從當年20人的微型團隊發展成在全國已經擁有了9家分公司，800名員工，活躍會員45萬人，最高日銷售量180萬元。很多人會用“高速”來形容紅孩子的擴張速度，徐沛欣自己也同意這種“高速”的說法，甚至在去年底的公司大會上，把“家庭采購高速公路”作為了紅孩子新的定位。
多品牌再創業
當年的紅孩子曾與當當網、京東商城在垂直電子商務市場上平分秋色。現在，徐沛欣和他的紅孩子卻只能仰望著當年的對手。為了應對競爭，今年初，紅孩子推出新購物平臺繽購，徐沛欣在網站上線之前，不僅發動公司員工為繽購提建議，也在微博上廣泛征集網友們的意見，技術團隊會盡快對那些好的建議做出響應。繽購是紅孩子全新的百貨購物平臺。和其他B2C網站拓展品類不一樣的路徑是，紅孩子將成熟的品類垂直化梳理，以獨立的站點呈現出來，而非像其他B2C一樣將所有品類匯集成一個綜合類平臺。
作為全國最大的母嬰用品B2C平臺，紅孩子在創始的前幾年時間內開始了艱難的品類擴張。2006年，紅孩子就已經嘗試銷售化妝品、家居、健康等母嬰用品之外的其他品類商品，但相比于母嬰業務，其他品類始終像是配角，不管是商品的種類、陳列還是站內促銷方面，母嬰一直占有相對強勢的地位。
目前紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品，徐沛欣選擇了垂直化梳理和專業化品牌的戰略路徑。繽購推出后，原來的“紅孩子”則成為了“繽購”的一個頻道。在外界看來只是簡單的業務調整，對徐沛欣而言卻不是一件輕松的事，“這不亞于是二次創業。”徐沛欣聲稱。在過去的兩三年時間內，紅孩子公司的銷售額發展緩慢，徐沛欣坦言在品類擴張上走過彎路，同時也積累了很多經驗。在過去的幾年里，他下了大決心要打造一個強大穩定的后臺系統，甚至包括重構后臺的技術架構。
事實上，品類多元化、向綜合購物商城轉型已經成為不少垂直網站的主流，當當、京東也都打開了這扇門，而最簡單、直接的處理方式就是增加購物頻道，不過對于紅孩子而言，這并非“良策”。
與麗家寶貝、樂友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商，2006年9月，網站上便增加了化妝品、家居、健康等品類的經營;2008年5月，又增添了3C小家電品類的銷售。當時紅孩子采用的正是增加購物頻道的方式，但這樣做的效果并不令人滿意，其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。而原因在于，長久以來紅孩子公司一直被冠以了很難突破的母嬰品牌的標簽，這勢必從很大程度上抑制了其他品類的發展，事實也的確如此，徐沛欣認為，“有必要進行一場品牌裂變。”而不可忽視的是，與當當、京東的不同之處還在于，紅孩子公司一開始就是以人群為核心，當當、京東在很大程度上是以品類為核心，“繽購”的構建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有注冊VIP會員300萬人以上，月增長會員量達30萬人。
多品牌的代價
為了讓多品牌策略的順利推出，紅孩子也付出了巨大代價。挑戰首先來自于雙品牌的運營和市場同質化，能否通過品牌塑造與差異化的定位實現目標。在如此大舉動的“變”之后，結果如何還難以預測。徐沛欣說：“以后客戶會逐漸看到紅孩子公司的用心，這種用心甚至會體現在一些很小的細節上。”
在過去的兩年間，紅孩子公司其他三個創始人相繼離開公司，公司的中高層也經歷了換血的過程，徐沛欣用“痛”來形容這兩年。
但這也許是一個創業型公司走向職業化過程所可能遭遇到的，“以前公司的狀態可以說是無序的，靠‘拉’著往前走”，一旦公司進入新的歷程之后，需要整個組織能夠內生性、協調性地自我推動，紅孩子公司已經過了“個人英雄主義”的時期。與此相對應的是，公司架構、營銷模式、運作方式等都產生了很大的變化。
在公司成立之初，由于第三方物流體系和支付體系都不健全，所以需要自建物流提升競爭力，但現在的情況大不同，這兩方面的發展已經相當完善，徐沛欣認為，(www.cn08.net)可以把更多的精力和資源投入到網站自身，實際上，“物流公司的經營比電子商務的經營更復雜”。為了以更經濟有效的方式延伸到更廣泛的銷售范圍，在物流配送環節，曾經自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產業鏈，而這一思路也跟現在的大潮流不一致。
在其他公司采用郵購目錄實體店的經營模式時，紅孩子公司沒有選擇開實體店，而是采取了郵購目錄電子商務的銷售模式，并選擇了自建配送體系。這種打破規則的同時也使得公司迅速在母嬰行業站穩了腳跟，成為了領軍者。而這一次的改變，徐沛欣也坦言無異于“二次創業”。“多品牌”能否帶領紅孩子殺出重圍，將由市場來驗證。
