2011/8/2 12:04:11 作者：無名 來源：1
很多傳統(tǒng)行業(yè)都在走連鎖加盟模式，但在異地擴張方面，很多企業(yè)卻陷入了進退兩難的境地。
全聚德近期發(fā)布的年報顯示：除在北京地區(qū)完成1億元利潤外，只有上海店實現(xiàn)了贏利，另外其他地區(qū)直營店全部虧損。顯然，這種幾乎全軍覆沒般的擴張失敗，絕不是簡單地歸結(jié)為整體大環(huán)境的影響，或者物價的上漲。
縱觀中國傳統(tǒng)文化特色的品牌連鎖行業(yè)，我們可以發(fā)現(xiàn)，全聚德擴張中的問題，也同樣存在于絕大多數(shù)異地擴張的連鎖行業(yè)。
很多企業(yè)在進入目標(biāo)市場前，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)的調(diào)研、分析，僅憑經(jīng)驗、感覺進行取舍。不僅異地擴張時如此，同一區(qū)域開新店也不例外。這是擴張企業(yè)的硬傷。
相比之下，洋品牌在市場調(diào)研方面則做得十分到位。麥當(dāng)勞、肯德基為了了解一個地區(qū)的生活方式和消費能力，甚至分析該區(qū)域的生活垃圾，尋找相關(guān)數(shù)據(jù)。
選址是戰(zhàn)略問題，小而言之是選址，大而言之，是選擇戰(zhàn)略高地。
首先，考慮選擇在哪個級別城市;其次考慮選擇在哪個區(qū)域。選址與市場定位密不可分，什么樣的定位決定了選擇什么樣的店址。
中國人的口味具有明顯的地域性，比如北方市場對于濃香型鐵觀音、清香型鐵觀音的口感不一。但一些品牌茶葉企業(yè)，在異地擴張時，卻采用以收入標(biāo)準(zhǔn)或者其他標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，把全國劃分為幾大經(jīng)濟區(qū)，在每一個經(jīng)濟區(qū)的中心城市設(shè)立旗艦店，待站穩(wěn)腳跟后，再以旗艦店為基地，向周邊的中小城市擴張的策略。
這種方法看似穩(wěn)扎穩(wěn)打，其實掩藏著不可挽回的風(fēng)險。首先是市場定位，即這些地域的消費群體是否是你的目標(biāo)客戶;其次是口味，他們是否認同你的茶葉口味;第三是品牌價值，他們是否會成為你品牌的忠誠擁護者。
很多老字號，都走過了百年風(fēng)雨的經(jīng)營過程。 但是一異地擴張，經(jīng)營情況就不容樂觀。
他們有兩個共通的特點：首先，經(jīng)營產(chǎn)品單一;其次，地域特征明顯，離開品牌原產(chǎn)地之后很難找到認同其口感的合適人群。
中國人有一種從眾的心理和懷疑心態(tài)。從眾，人越多的地方越有安全感;懷疑，就是相信自己的表面判斷，聽不得別人解釋。
所有行業(yè)都有這樣一個導(dǎo)入期。在導(dǎo)入期內(nèi)，既是給企業(yè)自己信心，也是嘗試給新顧客樹立信心。一旦導(dǎo)入期做不好，上座率跟不上，中國人的從眾心里就上來了：人越少他越不去;越不去人越少。人一少他就懷疑：這是不是直營店?品質(zhì)和老店是否一樣?是不是出現(xiàn)了什么問題?
在市場擴張前，能夠找到合適的市場調(diào)研公司是比較好的做法;實在不行，也得花一定精力去深入地了解將要進入的市場狀況，比如市場容量、群體特征、競爭對手、潛在加入者、自身及對手優(yōu)勢與劣勢、三至五年內(nèi)的市場變化及競爭格局等。
連鎖行業(yè)在異地擴張，目標(biāo)群體的消費習(xí)慣才是最重要的，消費能力倒在其次。如果消費者不認可你的產(chǎn)品，你再努力也沒有用。
一個想要做大做強的企業(yè)必須儲備人才。人才儲備必須先于開店前一到二年內(nèi)完成。如果新店已經(jīng)開張，店長還懸著，那么，這樣的企業(yè)也是懸著的，擴張的結(jié)果是可怕的。
異地連鎖企業(yè)的發(fā)展，最重要的是人的管理而不是制度管理。以人為本，是推動企業(yè)向前發(fā)展的一個核心所在。如果這個人是對的，那么這個企業(yè)也會是對的;如果這個人錯了，再怎么正確的制度，也挽救不了人的錯誤帶來的悲劇結(jié)局。
一味求大的思想不可取，這是人盡皆知的道理，但無論哪個行業(yè)，這樣的企業(yè)都不在少數(shù)。
擴張與做大，一定要搞清單店與總體的關(guān)系。只有單店做好了，整體才會持續(xù)發(fā)展。如果只求規(guī)模、速度、市場占有率、表面貼金或數(shù)量增長，而不考慮單店生存狀態(tài)，那么，一旦資金流出現(xiàn)異常，小則元氣大傷、前功盡棄，大則瞬間崩盤、全局皆輸。
