2011/6/14 9:30:16 作者：浮云 來源：1
2004年初，我在一家企業效力，為他們作薪酬管理體系建設咨詢。
這家企業屬于一家二級法人公司，上面還有企業集團管著，只不過這集團公司僅僅是國務院原來的一個部改革分解后換牌子而形成的。
他們集團實施目標管理，與每一個下屬公司總經理都簽訂了目標責任書，有定量的目標，也有定性的目標，總共21個項目。一天我和這家公司總經理談起目標責任貫徹落實的事。
“唉。別理這茬事。都是集團公司的那幫書生們生事，什么目標管理，都是弄弄形式。”他說。
“你們不是簽了目標責任書嗎?”
“目標責任書也是形式。”
“為什么?”我有些奇怪，問道。
“目標一二十個，并且有的相互打架，方向不一致，不同目標之間是什么關系，我們也搞不清楚。我懷疑搞這東西的那幫書生，他們自己也沒有搞清楚。我們怎么貫徹落實啊!狗屁，什么目標責任書，一發到我這兒，就鎖進了檔案柜，不到年底，我們不會看的。看了還擾亂我們做事的思路。”他說得有點激動了，可能是他自己感覺到失儀了。他停了一會，又接著說，“不同目標，方向不一致，我們怎么貫徹落實?我們向哪個方向努力?”
“年終集團公司不考核你們嗎?”
“考核呀。并且還要兌現獎懲。”
“那你不當一回事兒，就不怕挨懲嗎?”
“怕有什么用，會對照目標編數字就行。去年年終總結，有一個經營指標，我感到已相當不錯了。我沒有做假，事實求是地報上去了?？稍谖覀兗瘓F幾十個二級法人單位中，我居然還成了墊底的。最后集團公司還通報點了我們公司的名，并要凍結我們公司工資總額一年，在這一年我們公司不允許增加一分錢的工資基金，我們所有人都不得增加一分錢的工資。”
在企業管理實踐中，人們運用目標管理技術，一般都沒有目標體系的的概念，而直接把對下屬崗位員工的工作要求，當成了目標。所以，往往給下屬崗位的目標也就弄成了一大堆，繁瑣雜亂，下屬崗位員工也不知所從的數字指標。在被管理者看來，目標管理也就成了沒有目標的管理。對下屬崗位員工有多個方面的要求是不錯的，對每一個要求提出量化的目標也是必要的。問題是要讓下屬崗位員工明了這不同要求轉化成的目標之間的關系，即把多重目標梳理成一個體系，讓他們能自主地進行協調。否則，上司通過目標向下屬崗位員工下達管理控制標準，而任何一個下屬所承擔的職責又往往總是不只一個，總是有多種目標對他進行管理控制。管理控制方向一多元化，如果管理控制都有充分大的力度，下屬就只能是接受“五馬分尸”的刑法了。
在現實中，對目標作出分類的也有，不過分的是什么經營類、管理類、廉政類……等等，分類沒有把所有目標作為一個完整的體系分析，并揭示它們的內在邏輯聯系，這種分類也就失去了意義。
人們在實施目標管理的過程中，之所以會發生形式主義問題，其原因主要有二;
1.僅僅盯住具體工作事項制定目標，有多少個工作事項，就制定多少個管理目標，結果就使目標多而濫了。工作事項是具體的，多頭的，依它制定目標也就不免相互打架，導致目標方向沖突。
2.沒有對目標進行分類，以明確不同目標之間的關系。十多個，甚至幾十個目標，不作分類分析，也就不免讓人眼花繚亂，無所適從。你即使都規定了權重系數，也沒有用。不作分類分析，弄不清不同目標相互之間的關系，下屬員工工作不是不知所措，也會無從下手，或者打亂仗，致使亂忙——忙亂而降低工作效率。
不解決這兩個問題，目標管理走向形式主義也就不可避免。
如何解決這兩個問題?
辦法很簡單，這就是避免針對工作事項制定目標，直接由企業發展所尋求的交易收益、風險價值、投資回報和社會美譽四大價值的增值和積累目標的達成措施途徑下分，制定目標，讓目標直接對應于達成企業發展四大價值增值和積累的途徑措施，這就可有效地避免目標多頭雜亂的問題。這樣也容易讓下屬明確不同目標之間的關系。加上通過對目標分類分析，并按分類確定目標，不同目標之間的關系，也就容易讓人明了了。目標分類分析界定模板，也就是為解決這一問題而設計的。
