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2011/7/12 17:40:05 作者：浮云 來(lái)源：1
宏碁正面臨著新一輪變化。4月，全球CEO兼總裁意大利人蘭奇辭職，新CEO翁建仁走馬上任。
雖已遠(yuǎn)離管理中心，但施振榮仍舊是宏碁?zāi)酥寥A人企業(yè)的精神支柱，未到完美謝幕之時(shí)。外界看來(lái)宏大劇烈的人事調(diào)整并未影響這位“IT教父”、67歲老人的生活。記者在上海市郊的佘山見(jiàn)到他時(shí)，施振榮的氣定神閑和周遭的茂林修竹相得益彰——當(dāng)下，他顯然有更感興趣的事。
這就是高階人才培育計(jì)劃“王道薪傳班”，施振榮甚至被外界形容為“破天荒披掛上陣”當(dāng)了“班主任”。
據(jù)稱(chēng)，這一計(jì)劃主要針對(duì)華人企業(yè)領(lǐng)袖與未來(lái)領(lǐng)袖，授課人士也是大腕云集，有聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志、中華文化發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長(zhǎng)許嘉璐、香港大學(xué)龍應(yīng)臺(tái)等。施振榮甚至在中國(guó)文化中找到與之管理思想對(duì)應(yīng)的一個(gè)契合點(diǎn)：“王道精神”。
王道vs霸道
王道精神，從西方角度而言就是關(guān)注利益相關(guān)者的利益，即指消費(fèi)者、股東、員工、從上游的銀行到下游的經(jīng)銷(xiāo)商，加上社會(huì)的利益。企業(yè)用這樣的思維經(jīng)營(yíng)，就是古人所說(shuō)的“天下蒼生”。
記者：您特別強(qiáng)調(diào)中國(guó)文化與企業(yè)管理的契合點(diǎn)：“王道精神”，能否結(jié)合您的實(shí)踐，談?wù)勈裁词峭醯谰?
施振榮： 最初曾想過(guò)用“中道”，即中庸之道。但顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，“中道”缺乏一個(gè)主軸，過(guò)于模棱兩可，然后改用了“王道”。
王道精神，從西方角度而言就是關(guān)注利益相關(guān)者的利益，即指消費(fèi)者、股東、員工、從上游的銀行到下游的經(jīng)銷(xiāo)商，加上社會(huì)的利益。企業(yè)用這樣的思維經(jīng)營(yíng)，就是古人所說(shuō)的“天下蒼生”。
企業(yè)也是一個(gè)王國(guó)，不同的是，企業(yè)可以自主選擇自己的“天下”，也就是自己的利益相關(guān)者。但企業(yè)身處社會(huì)中就要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，身處環(huán)境中就要保護(hù)環(huán)境，這是所有企業(yè)都要做的，這就是企業(yè)的王道。
也正因此，宏碁早期提出顧客第一、員工第二、股東第三的理念，這在當(dāng)時(shí)是非主流的。時(shí)至今日，很多西方企業(yè)主流仍是股東第一，甚至員工還被人為的分成了兩類(lèi)：一是普通員工，一是金融團(tuán)隊(duì)，這也造成西方企業(yè)界管理中的不少問(wèn)題，譬如相關(guān)利益難以平衡。
記者：大家往往覺(jué)得經(jīng)營(yíng)企業(yè)可能更需要霸道，您怎么看待“王道”的可行性，有沒(méi)有擔(dān)心，這樣過(guò)于理想化?
施振榮：事實(shí)上，我們遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是：這可行嗎?因?yàn)檫@一思想現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)界還不是主流，而要成為主流，我認(rèn)為至少需要三十年時(shí)間。所謂王道精神，源自2000年前孟子主張的“王道”政治。孟子說(shuō)，“以力假仁者霸，以德行仁者王”，“霸”與“王”的差別在于前者以力，而后者以“德”、以“心”，治政孟子主張將政治與道德合一，“以德行仁，以王天下”。
目前企業(yè)界有一種主流思想，認(rèn)為企業(yè)要霸道才能贏得競(jìng)爭(zhēng)。我覺(jué)得王道并非要丟棄霸道，我們的目標(biāo)也是要贏得競(jìng)爭(zhēng)，王道比起霸道，更強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。
如果不以王道的思維處事，只從自己利益出發(fā)就會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期不平衡。
比如人才觀念也是王道精神的一部分，除了薪水之外，還要給予員工決策的權(quán)利，這樣才能促使他們成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)他們的成就感——即使這些人才今后不為自己所用，他們也能成為社會(huì)的人才，這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，也是利益相關(guān)者應(yīng)得的利益。
企業(yè)不賺錢(qián)、員工不快樂(lè)，企業(yè)是有責(zé)任的。賺錢(qián)是王道，但企業(yè)的目的不是賺錢(qián)而是為了對(duì)社會(huì)作貢獻(xiàn)。企業(yè)不能不賺錢(qián)，因?yàn)橘嶅X(qián)表示企業(yè)做了正確的事情;社會(huì)將利潤(rùn)回饋給企業(yè)，企業(yè)就能夠再投資或擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)。
客觀環(huán)境一直在變化，今天對(duì)的方法不一定在明天也能適用，唯一不變始終正確的就是王道精神。我認(rèn)為，利他是最好的利己。當(dāng)周?chē)腥硕极@得利益而自己是利益的貢獻(xiàn)者時(shí)，社會(huì)必然會(huì)給予我回饋，那么我的利益就是永續(xù)的。如果我的利益是在周?chē)说睦娌黄胶獾那闆r下取得的，那么我的利益就不會(huì)永續(xù)。
記者：如何衡量王道精神這一抽象概念?
施振榮：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益使用ROE(股東權(quán)益收益率)來(lái)衡量，而我在評(píng)估內(nèi)部的管理績(jī)效時(shí)，就提出了ROH(人力回報(bào)率)。這個(gè)數(shù)字代表著每個(gè)人的生產(chǎn)力，這是每年都可以衡量出的。但ROH除了有形的東西以外，還有無(wú)形的東西，即員工是否快樂(lè)、能力是否增長(zhǎng)。其次，我還強(qiáng)調(diào)RON(自然資源回報(bào)率)，即我們投入了多少自然資源，有沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的價(jià)值，與其他產(chǎn)業(yè)、其他公司、自己過(guò)去相比是否有進(jìn)步，是否充分利用了自然資源。
至于具體案例，在我們學(xué)員中，已經(jīng)有人在并購(gòu)過(guò)程中運(yùn)用王道思想來(lái)重新思考企業(yè)的并購(gòu)模式，用王道的思維解決許多并購(gòu)過(guò)程中的利益沖突，效果已經(jīng)顯現(xiàn)。而在宏碁國(guó)際化的過(guò)程中，我們也提出過(guò)要融入當(dāng)?shù)兀刚?qǐng)當(dāng)?shù)氐膯T工，將外國(guó)員工的利益一并考慮進(jìn)來(lái)，讓他們參與決策過(guò)程，并共同分享利益，王道不分國(guó)界。
東方vs西方
中國(guó)現(xiàn)在正在崛起，經(jīng)濟(jì)力量在逐步增強(qiáng)，但要贏得西方的尊重，歸根結(jié)底必須提出一個(gè)新的模式讓他們口服心服。借用龍應(yīng)臺(tái)的話說(shuō)就是：“文化力量崛起”。
記者：您提到，希望王道精神影響華人企業(yè)甚至西方企業(yè)，但事實(shí)上，現(xiàn)代東方管理理想主要來(lái)自西方，甚至主流思想還是西方的。
施振榮：確實(shí)，我們的許多觀念都源自西方。陳明哲教授(即將接任國(guó)際管理學(xué)會(huì)主席的美國(guó)達(dá)頓商學(xué)院教授，編者注)希望王道思想能夠影響全世界，我個(gè)人認(rèn)為，這還需要一個(gè)過(guò)程。目前先從華人企業(yè)開(kāi)始，使這一思想得到更廣泛的傳播——當(dāng)通過(guò)這一思想使得我們的自然資源報(bào)酬率高過(guò)西方時(shí)，那么，這一思想自然會(huì)成為主流。
事實(shí)上，我一直致力于將非主流變?yōu)橹髁鳌Ｈ畮啄昵霸谂_(tái)灣創(chuàng)業(yè)時(shí)，我本身對(duì)許多主流價(jià)值觀就不認(rèn)同，對(duì)很多現(xiàn)象提出過(guò)不同的看法;三十多年后，許多看法已經(jīng)逐漸成為主流，今天的王道也一定會(huì)成為主流。
在臺(tái)灣我花了三十多年才創(chuàng)造出自己的企業(yè)文化。比如，對(duì)于“寧為雞首、不為牛后”普遍價(jià)值觀的認(rèn)同，喊出“小老板的成就”，以員工入股制度讓大家分享當(dāng)老板的成就感，最終落實(shí)創(chuàng)業(yè)精神;又比如，鼓勵(lì)大家“不留一手”，早期在內(nèi)部讓普通員工尊稱(chēng)他的主管為“師傅”;而在后期公司規(guī)模擴(kuò)大后，用“替死鬼”的策略來(lái)選拔干部，即一個(gè)主管升遷之后如果沒(méi)有接替者，就只有取消該主管升遷的資格。
為雞首不一定是壞事，每個(gè)人都有自己的價(jià)值，我提供一個(gè)環(huán)境讓這種價(jià)值得以體現(xiàn)：提供一個(gè)職位，讓他們能夠自己做主，使其潛能得到充分發(fā)揮，這就是所謂分散式管理;另外，他們能夠成為公司的股東，感到公司是屬于他們的，這樣就能夠滿(mǎn)足人性。因此文化一定是要考慮到人性。
大家都在看王道精神是否可行，因此我們一定要從小族群開(kāi)始，逐漸做出效益，再逐漸擴(kuò)大其影響。否則，它就會(huì)變成學(xué)術(shù)界一個(gè)束之高閣的理念。我們現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)就是讓它看起來(lái)具有可行性，但是將非主流變成主流需要很長(zhǎng)的時(shí)間。所以我們要慢慢地讓大家認(rèn)同它、接受它，才能夠真正影響世界，這還需要許多努力。還好我是做慣了這種事情的，反正無(wú)所求，盡力而為即可。
記者： 您談到王道思想來(lái)自中國(guó)，事實(shí)上，日本企業(yè)或許是比較早借鑒東方文化并運(yùn)用于管理的，比如澀澤榮一提倡“利義合一”，稻盛和夫提倡“利他主義”。您怎么看不同文化下的管理思想?
施振榮：王道是一種精神，也是一種文化。文化本身與人乃至整個(gè)社會(huì)相關(guān)，我們先做的就是要形成共識(shí)。未來(lái)王道精神會(huì)形成一個(gè)像西方式的系統(tǒng)，使其容易為人了解，并且能很快收到效益，最后得以大量推廣來(lái)影響世界。
文化是很深的東西，我自己是在做了這么多年企業(yè)之后才體會(huì)到王道精神。我相信日本人也是在做了許多年之后才體會(huì)到這些東西，事實(shí)上澀澤榮一等人也深受中國(guó)影響。日本的管理者使用的是日本的王道，局限于日本，而不是全球的王道，但日本企業(yè)的利益相關(guān)者不僅僅在日本，這就是它失敗的原因。
美國(guó)也有奉行王道的企業(yè)。比如英特爾，看起來(lái)十分霸道，但實(shí)際上這不是霸道而是霸氣，它不斷推出新技術(shù)，使得消費(fèi)者以及利益相關(guān)者獲利，當(dāng)然也有人受到?jīng)_擊，但從一個(gè)更大的使命層面上來(lái)說(shuō)，它做到了利益相關(guān)者的平衡——也就是我們所說(shuō)的動(dòng)態(tài)平衡，即一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)人的貢獻(xiàn)增加或減少，立刻就做出調(diào)整。許多不平衡是一種動(dòng)力，因?yàn)橛辛瞬黄胶猓庞行枰ψ非蟮臇|西。
三十年前，我就確定一定要學(xué)習(xí)西方，但歸根結(jié)底我還是一個(gè)華人，會(huì)更多地利用華人的資源，否則我與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就一定會(huì)輸。那時(shí)，我就提出了除主流的歐美日之外的第四種模式，也就是形成我們自己的模式。
這第四種模式可以看做中國(guó)式管理，現(xiàn)在大陸和臺(tái)灣都存在，什么是中國(guó)式管理?中國(guó)式管理不僅要扎根中國(guó)，還要通行世界。日本式的管理管全世界是不成功的，美國(guó)式管理目前為止是最成功的，歐洲式管理也有一定的自身優(yōu)勢(shì)。目前中國(guó)式管理還不是國(guó)際化的管理，我們提出王道精神，就是希望看到，有一天中國(guó)式管理可以走向全球。
記者：您談到對(duì)于王道精神的推廣，其實(shí)也是一種在中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起之后輸出軟實(shí)力的企圖。八十年代日式管理曾風(fēng)靡一時(shí)。那么，如何避免王道精神之類(lèi)的中國(guó)模式曇花一現(xiàn)?
施振榮：我們?yōu)槭裁匆勍醯谰?因?yàn)槲覀冋J(rèn)為中國(guó)現(xiàn)在正在崛起，經(jīng)濟(jì)力量在逐步增強(qiáng)，但要贏得西方的尊重，歸根結(jié)底必須提出一個(gè)新的模式讓他們口服心服。借用龍應(yīng)臺(tái)的話說(shuō)就是：“文化力量崛起”。
中國(guó)崛起之后，世界的工廠、市場(chǎng)、創(chuàng)新、品牌都在中國(guó)產(chǎn)生，那么在中國(guó)產(chǎn)生的創(chuàng)新也一定會(huì)被世界接受。現(xiàn)在面臨的問(wèn)題在于：我們的利益相關(guān)者不在中國(guó)而在世界，他們接受的價(jià)值與我們的不同。那么我們要如何了解并且創(chuàng)造出他們需要的價(jià)值，這是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的過(guò)程，但是我們必須要有這樣的思維，否則就是閉門(mén)造車(chē)。
有了王道精神，企業(yè)家就能夠知道自己的利益相關(guān)者也在海外，企業(yè)家既要面對(duì)他，又要能夠管理他，而非隨波逐流。不能一味的保障一方的權(quán)利而犧牲其他人的權(quán)利，企業(yè)家有責(zé)任保障利益相關(guān)者的平衡。這樣才能讓企業(yè)被大家尊重。問(wèn)題在于，我們?nèi)绾螌⑺占盎屗膽?yīng)用更為容易，這是我們未來(lái)要努力的方向。
