2012/4/9 9:17:38 作者：sc001 來源：1
杜一楠選擇把故事裝在心里，他說，過去三個月的經歷，足夠寫成一本十厘米厚的書，但站在公眾面前，杜一楠覺得現在還不是可以把它打開來講述的時候。
2011年底，國內團購網24券因資金鏈不足突發大規模裁員，這個國內排名前五的團購網站一下子引爆了媒體極強的關注。在媒體、公眾、合作商家、員工的重重壓力下，背負這一切的，是一個29歲不到的創業男孩，24券的CEO——杜一楠。
83年出生的杜一楠，本在美國有著令人羨慕的職業歷程：99年，赴美;2001年，考入麻省理工;06年在知名私募基金KKR做分析師;08年被哈佛和斯坦福同時錄取，最終選擇哈佛。09年夏，在中國互聯網創業融資“大爆炸”的“前夜”，杜一楠毅然決然離開哈佛，那一年Groupon概念在美國剛剛興起，時是26歲的杜一楠要把它帶入中國。
在美國時的杜一楠已習慣了在反思與總結問題時，找出一張白紙，用筆在上面寫寫畫畫。他說，這種借助工具的思考過程，能使一切看似復雜的問題變得清晰從簡，有助于邏輯消化，這也是大多數華爾街分析師的共有習慣。
然而，讓杜一楠沒有想到的是，曾親自做過幾宗并購案的他，在回國創業時，竟然也敗在了資本面前。
敗給資本，但并不恨資本。即使曾被資本拋棄，杜一楠也依然認為，創業，尤其是類Groupon概念的團購，是創業團隊與資本方的共同作用力，問題的關鍵是，在力的方向上，在重要的結點，雙方是否都做出了正確的判斷，雖然這種判斷往往過去超前，不可預知。
70%資本作用力
“團購終究是個30%靠團隊，70%靠資本的行業”，這種判斷在經歷過那段“急需資金，資金又遲遲未到”的灰暗歲月之后，來得更為深刻。
“那些曾經沖在前面還沒有倒下的，哪個不是有資金儲備做后盾的?”杜一楠認為，整個團購的輸贏不光是團隊自身的努力，更多是跟資本方的協同，包括對大局和方向的判斷。他表示，“之前我們也是認為自己把事情做好，團隊本身實力很重要，但后來發現資本大方向的影響也是非常巨大的，你現在去看，有錢和沒錢的實力、規模完全不一樣。”
杜一楠將70%的資本作用切割為“資金”和“方向”兩個維度。
2011年，國內排名前十的團購網站月度平均虧損在300-400萬美元區間，費用很大程度上燒在教育市場與行業競爭。沒有資金實力做后盾，團購網站就很難在市場的快速增長中撈取優勢份額。
而這種表象的背后，也暗含著它特有的資本邏輯。團購鼻祖Groupon在其上市前的相當長時間內，都是將“銷售額”寫進會計準則，作為其市場估值的核心標準。
與毛利相比，當時的投資者認為，規模還是更重要的。光有毛利而沒有規模，沒人會投你。對此，杜一楠曾有個絕妙的比喻，“就好像一個女孩，你說她的品德好還是外貌好，大家都說兩個都好，其實大多還是看外貌的。”
在這種坐標和游戲規則下，杜一楠和他的24券也開始了一段融資征程。2011年2月，24券獲得馬來西亞成功集團(Berjaya)A輪融資。成功集團在東南亞涉及的業務較廣，橫跨酒店、地產、餐飲等行業，東南亞很多地區的星巴克、肯德基、麥當勞也由成功集團代理運營。
2011年7月，24券又獲得美國創投公司偉高達(Vickers Financial Group)及鼎暉的B輪融資，馬來西亞成功集團跟投。偉高達的創始人陳誠錦(Dr. Finian Tan)也是德豐杰(DFJ)的合伙人，并是百度上市前最早的投資人之一。
不到5個月，24券通過兩輪融資累積拿下超過3000萬美元現金。在資本的幫助下，24券也開始了對市場廣告的狂轟濫炸，并一度占據國內團購銷售規模的第四位。
如果市場就這樣按一沉不變的規則發展，便不會有后來的融資困境。但就在2011年9月，杜一楠急需一筆新的融資時，市場的風向卻說變就變了。
這個變化一方面是二級市場的下挫對PE、VC的負影響，另一方面是趨于理性的資本市場對團購概念的理解從銷售額導向，逐漸轉變為毛利，甚至是凈毛利導向。
“好的資本給創業者帶來的幫助除去資金方面外，還表現在對市場變化的快速察覺，以及對戰略方向的建議上，而24券當時的市場反應無疑較為緩慢。”
杜一楠認為，2011年的6、7月是國內團購網站最合適的調整期，這個時間點，也是中概股開始萎靡，中國公司的海外IPO開始出現下滑的時期。
“反應快的話，在6、7月份，(融資環境)最末梢兒的時候還可以融一大筆錢，然后馬上調整業務不再繼續燒錢，那樣就會處于相對較穩的狀態。而在6、7月份，我們卻還覺得9、10月份依然可以融到錢，但事實已經不是。”
按照杜一楠的計劃，24券的C輪融資需要引入一個新的戰略投資方，這就要24券拿出更好的規模表現，也意味著相應的市場推廣將成為不可抹掉的交易代價。為此，在B輪融資時，杜一楠還有意的控制了融資金額，以防止稀釋的股份比例過大。
杜一楠透露，在去年2月A輪融資時，他曾問投資方是要規模還是要毛利，投資方斬釘截鐵的答復稱是要規模;6、7月B輪融資時，他向投資方問了同樣的問題，投資方回應稱規模和毛利都要;9、10月急需新的融資時，杜一楠想變，但資本市場對團購的理解還存在雜音，杜一楠自己也躊躇了。
事實上，24券的過慢反應也有它自身尷尬的地方，位居國內第四的市場份額使杜一楠仍想在“規模”這條老路上再搏一搏，以待擠進前三后能有更好的融資議價，這使得24券的現金流在C輪融資前更為加劇的向外流出，到9、10月份已非常緊張，可新的資本方卻遲遲未到。
杜一楠甚至羨慕紅杉投資的美團。“沈南鵬(紅杉中國基金合伙人)早在去年3月就對他投資的電商項目提出了要勒緊褲腰帶的要求。而這種投資人和創業者自上而下的協同，決定了企業的發展方向、導向和最后的規模。”
鼎暉不投了
相比其它已經倒下的團購，杜一楠認為自己還算是幸運的。2011年11月，杜一楠的副手彭雷以24券管理層的名義發送內部郵件，將公司極其緊迫的資金壓力情況，以及不得不面臨裁員以及薪資調整的可能和決定，完全透明給了所有員工。但在接下來的日子，24券的老股東并沒有因為24券的窘境，而拋棄杜一楠。
2011年12月，除鼎暉外，24券的前兩輪投資方都追加了投資。
鼎暉為什么不再投了?這個問題曾一度糾纏著杜一楠。在當時，如果沒有鼎暉的表態，其它的投資方可能也很難有勇氣進入。
24券危機后，杜一楠曾多次找到鼎暉，但得到的回應則是雙向的，鼎暉不同的人給出的是截然不同的信號。隨著資本環境的走低，鼎暉內部對團購項目的看法也發生了巨變。
“其實鼎暉內部的分歧一直存在。”一名知情者稱，24券獲B輪融資時，鼎暉內部是王功權的支持聲音占主導，認為國內本地生活服務的機會還很大，團購是個切入點，市場尚未定型，應抓住投資機會。那段時期，鼎暉也投了窩窩團。但隨著王功權的“出走”，以及市場發生的變化，鼎暉對團購項目逐漸失去了信心。
鼎暉的“不跟進”也進一步警醒著杜一楠。“過去強調‘月度增長’實則是一個假象。從財務層面看，只要每個月還在虧損，債務就會越來越多。銷售額越增長，窟窿也越大。而團購實際上是通過預付費，拿商家的錢去補上月的窟窿，表面上看是往上趟，其實腳底下都是軟沙。”
2011年的國內團購，正在為它的性感付出代價，從波峰到波谷，滑出了一個妖嬈的“S”，經歷了“S”陣痛的杜一楠認為，國內團購當務之急是“止損”，在止損的基礎上再慢慢擴張。
在各家團購網站今年都開始大談“盈虧平衡”時，杜一楠提醒到，首先要看是利潤持平，還是現金持平。他認為，團購的利潤并不等同于毛利，而應是除去成本、費用、用戶退款之后的凈收益，各家團購網站既定的盈虧平衡，應當以利潤而非現金作為衡量標準。
在這次與杜一楠的對話后，Groupon也于近日將除去用戶退款費用后的新利潤標準修改進了財報中。
如今，24券已從去年底4500人的人員規模縮減至1000人，這意味著24券的運營模式正發生改變，從規模導向轉入盈利目標。杜一楠對目前24券的運營效率頗為滿意，“24券現在每月虧損僅有幾十萬美元，年內獲得盈利問題不大。”
為了做到成功轉型，杜一楠在今年的一次內部講話中提出了三項戰略要求。一是人效，緊抓人員效率考核;二是營效，提高推廣效率;三是財務管控，包括怎樣控制結算，怎樣控制預支付，怎樣評測風險等。
在人效方面，杜一楠轉而施行20%的人員淘汰率，并不斷補充新鮮血液，通過加強人員流動，以提高運營效率。在品類把控上，杜一楠開始強調銷售額與毛利率平衡的商品種類，“光做電影票肯定流水高，但利潤低，對24券意義不大。”
在市場投放方面，杜一楠對“新流量”與“自然流量”的獲取，采取截然不同的考核方式。在自然流量上，杜一楠更側重老用戶的ARPU值，即老用戶的平均每月消費;而新獲取流量，杜一楠則更看重CPA，即每個新用戶的獲取單價，并將ROI控制在12%-18%之間。
并購即將發生
在24券最困難的時候，杜一楠想到過馬云(微博)，但去找，卻怎么也找不到了。而就在一年半前，馬云曾主動找過杜一楠，倆人進行了一次較為深刻的會談。2010年9月，馬云邀請杜一楠作為淘寶年會的嘉賓，活動期間，馬云想借此看看團購對既有電商生態的顛覆能有多大，以及投資團購的可能。事后，云峰基金的其他人員也多次聯系過杜一楠。
杜一楠稱，當時馬云覺得團購行業還非常積極，是一項值得長遠去做的事情，但同時馬云也流露出很多顧慮，一方面是那時國內團購已經在一窩蜂的往前走，此外，阿里巴巴再自己做團購是否較晚。
雖然是一場“無果”的會面，但通過與馬云的交流，杜一楠看到了戰略投資者對一家團購網站的重要性。這種重要除了體現在資金之外，還包括在商戶資源以及流量推廣上的幫助。
目前，國內團購資本環境已經陷入低谷，流量購買成本卻日益陡增。杜一楠預言，未來數月內，戰略大手會很大層面上推動行業的整合。
當然，一旦并購，團購網站之間的整合可能會遇到較大的挑戰。比如山頭主義，一旦合并誰做老大的問題;再比如文化差異，倆公司的核心團隊價值觀是否一致。甚至會有反對意見認為，并購和直接挖人，哪個更有效率?
在杜一楠的理解中，整合困難的因素固然存在，但作用力更大的是股東利益驅動的整合，是背后利益集團的整合。
“比如說你只有一個投資人，他的資金是有限的，他就無法支撐你去上市。為什么一個企業從小到大，要通過A輪、B輪、C輪，要找不同的投資人，是因為在上市之前，你有多元化的股東基礎作支撐，股東越多，融資渠道也就越寬。而在目前融資不景氣的團購行業，這種訴求則更為強烈。”
杜一楠的判斷得到了京東商城副總裁張守川的支持。張守川于今年3月對騰訊科技表示，現在正是資本及大的平臺商對團購“低投入、高回報”的“摘桃子”階段，團購網站財務狀況雖然低迷，但團購市場已經在去年被培養起來，而京東并不排除對市場上團購網站進行并購的可能。
杜一楠對并購觀點的表達似乎也暗示著24券極有可能的歸宿。他突然停下手中的筆，臨摹起杰克·韋爾奇的話稱，“大多數公司做并購，通常先去的是財務部門，而杰克·韋爾奇做并購，最先去的則是HR部門。如果24券將發生整合，也一定是HR先行，一定不搞山頭主義，一定首先考慮價值觀的契合，更有效地發揮集體作用。”
