2011/7/12 14:16:39 作者：無名 來源：1
著名管理大師德魯克說：“企業的真正資源是人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。”從企業發展來看，生產率是最基本的競爭要素，提高生產率雖然有很多途徑，但最有潛力的途徑卻在于對人的有效使用。在現代管理中，出色的管理者無不重視充分調動員工的工作激情和智慧，優秀的領導者總是把員工看作提高質量和生產率的根本源泉。
而真正能夠影響員工作質量和工作效率的，其實是從事該項工作的員工本身所具有的包括性格、技能、知識以及心理特點等在內的綜合素質——因為在完成任何一項工作的過程當中，員工的性格及心理特點等看似不著邊際的因素都會對工作結果產生影響。
考慮到這種情況，目前世界上許多管理學研究者們提出了“以能力為基礎”的人力資源管理理論。根據這一理論，要讓工作充滿激情的第一個方法就是，管理者們在進行日常管理和工作安排時將“不再以人、而是以能力”作為思考問題的基礎。
在進行針對某個工作崗位進行招聘的過程當中，管理者首先會考慮完成該項工作需要具備哪些能力和技能。但與傳統做法不同的是，在確認這些能力和技能的時候，管理者首先會找出那些在完成該項工作方面表現最好的人(即找出完成該項工作的“理想員工”)，并描述出這些人所具有的性格、技能、知識以及心理特點等特質，然后從所有這些理想員工身上找出一些共同的特質;在確定共同特質之后，管理者將以這些共同特質為目標，對所有的應聘者進行評級，并最終把工作交付給那些級別最高的應聘者。
實踐證明，在那些通過這種方法聘請員工的企業當中，不僅企業能夠得到更高的生產效率和結果，而且也更加符合員工個人的職業發展軌跡，從而實現了員工和企業的雙贏。
讓工作充滿激情的第二種方法是培訓。培訓的意義不僅在于教授員工相應的作業技能，它還是樹立員工信心的有效手段。無論對于任何人來說，成就感都是最好的表揚和鼓勵。早在公司成立之前，IBM公司的創始人老托馬斯·沃森就曾經立下一項規矩：IBM永遠都不會開除員工。即使在動蕩不安的三四十年代，IBM仍然始終對員工堅守自己的這一承諾，并喊出了“工作有來有去，但人始終不變”這樣的口號。
從實踐上來說，IBM的這種做法可能顯得并不科學，因為不僅員工本人所掌握的技能會隨著時代的發展日益老化，而且員工的工作激情、心理特點等各個方面都會發生變化，當某些員工與公司的發展步調失去一致的時候，如果公司仍然堅持聘任該員工，那不管是對員工的個人發展、還是對于公司的業績，都會造成不良的影響。
可很長時間以來，IBM的管理層卻始終相信，只要公司能夠對員工組織適當的培訓，就可以使其知識結構保持不斷地更新，從而始終與公司的發展保持同步，不斷為公司貢獻力量。而相比之下，有許多公司甚至不愿意在員工開始工作的時候進行相關的培訓，在這種情況下，員工很難產生出色的工作業績，從而也無法從工作當中產生相應的滿足感，最終不僅很可能會給公司帶來損失，也會讓自己漸漸對工作失去興趣和激情。
讓工作充滿激情的第三種方法是，管理者應該不斷對員工的行為進行矯正。實踐證明，由于心理特點、應變能力、技能特征等方面的差異，即便接受過完全相同的技能培訓的兩個人，他們在實際作業的過程當中也可能存在這樣那樣的差異，這時管理者如果能夠在員工工作過程當中對他們及時進行適當的表揚和批評的話，就會使員工的行為更加適合理想的工作模式，從而也就會產生更高的效率。
管理學家們相信，真正影響一個人工作業績的是他的行為。而心理學家則告訴我們，要想使一個人的行為改變到理想狀態，管理者必須學會對其行為不斷進行矯正。在行為矯正方面，世界著名的管理大師，被稱為“傳奇管理顧問”的肯。布蘭佳博士在其經典管理學名著《一分鐘經理人》中進行了詳細的闡述。
肯·布蘭奇亞博士認為，表揚與批評的本質是矯正行為的兩個方面，表揚的目的在于肯定一種行為，而批評的目的則在于否定一種行為。只要管理者掌握了正確的表揚與批評的藝術，就可以成功地對員工的行為進行矯正，使其更加符合理想的員工作業模式，并最終產生理想的效果。
最后想讓員工對工作充滿激情，管理者還必須在自己的組織當中建立適當的獎勵機制。首先，獎勵也是一種表揚，所以它具有和表揚相似的功能。也就是說，一方面，物質或精神方面的獎勵可以讓受獎者不斷重復那些為自己帶來榮譽或物質獎勵的行為，從而不斷保持或改進自己的工作效率;另一方面，獎勵還可以起到樹立表率的作用，它可以為組織的其他成員樹立一種正確的價值觀念，讓他們了解到，對于整個組織來說哪些行為是值得肯定的，從而促使越來越多的人模仿受獎者的行為，并最終提高整個組織的業績水平。
其次，獎勵還是一種資源分配的手段。那些經常受到獎勵的人往往會成為部門人事調動的優先考慮對象，一旦組織內部出現了適當的職位空缺，這些人就會很容易被調動到比較高的職位上，從而就會掌握更高的配置資源的權力，進而使得整個組織內部的資源配置達到最優。從這個意義上來說，獎勵就像是員工的成績單，記錄著員工的成長發展歷程。
衡量一個組織是否成熟的一個重要指標就是看該組織是否已經建立了一套成熟的獎勵機制。世界500強企業內部都有一套符合自身特點的獎勵制度，比如說IBM的人事提升制度、英特爾公司的年終獎勵制度、玫琳凱公司在公司總部懸掛杰出員工頭像的做法，以及柯達公司的嘉獎會制度等等，都為我們提供了良好的借鑒對象。(本文作者張岱之，臺灣人。歷任數家上市公司人事部負責人。長期觀察企業興衰，尤善于企業專才培訓)
