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2011/10/5 15:02:15 作者：網(wǎng)風(fēng) 來(lái)源：1
跨國(guó)并購(gòu)中兩種文化
跨國(guó)并購(gòu)是一條發(fā)展的捷徑。1+1>2的夢(mèng)想，讓無(wú)數(shù)企業(yè)前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒(méi)能完成它們最初的夢(mèng)想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。跨國(guó)并購(gòu)，看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔!
2011年2月，一組照片在網(wǎng)絡(luò)上引起了眾多網(wǎng)民的轉(zhuǎn)載、熱議，照片上的中國(guó)人是大家熟悉的吉利汽車掌門(mén)人李書(shū)福，而正在幫他脫衣服的外國(guó)人是沃爾沃汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬·雅各布。從照片上看，李書(shū)福正舒服地“享受”著雅各布的“服務(wù)”。網(wǎng)友們調(diào)侃到，看來(lái)老外CEO已經(jīng)學(xué)會(huì)了中國(guó)式的奉承文化。
吉利集團(tuán)、沃爾沃汽車公司董事長(zhǎng)李書(shū)福說(shuō)，絕對(duì)不是，雅各布沒(méi)有給他脫衣服，只是耳機(jī)就被卡住了，幫助了一下。
緊接著人們發(fā)現(xiàn)，在這場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，坐在臺(tái)上的李書(shū)福并沒(méi)有講太多話，他把大多的時(shí)間都讓給了斯蒂芬·雅各布。對(duì)此媒體這樣評(píng)論到：對(duì)于這個(gè)來(lái)自瑞典的外國(guó)人，李書(shū)福給足了面子。
時(shí)針撥回到2010年8月2日，那一天，吉利完成了對(duì)沃爾沃的全部股權(quán)收購(gòu)。至此，這家全球名列第三、安全技術(shù)世界排名第一、擁有80多年歷史的豪華車品牌，被只有短短13年造車史的中國(guó)吉利汽車買(mǎi)下。人們把這場(chǎng)并購(gòu)形象地比喻成“跨國(guó)婚姻”，一方是來(lái)自東方的農(nóng)村青年，另一方則是北歐公主。雙方地位的懸殊，注定了愛(ài)得艱辛。
當(dāng)沃爾沃的高級(jí)工程師桑德默得知沃爾沃將被出售給吉利時(shí)，這位工程師工會(huì)負(fù)責(zé)人，第一個(gè)帶頭叫板，強(qiáng)烈反對(duì)，他的理由很簡(jiǎn)單：來(lái)自東方的吉利根本不懂得沃爾沃的文化。
沃爾沃高級(jí)工程師麥格納斯·桑德默說(shuō)，西方著名的汽車品牌經(jīng)常被中國(guó)公司模仿。而在他們的文化力，保持自己的獨(dú)特性很重要。
為了阻止吉利并購(gòu)沃爾沃，麥格納斯·桑德默所在的工程師協(xié)會(huì)甚至聯(lián)合了瑞典一家財(cái)團(tuán)在最后一次競(jìng)標(biāo)前半路殺出，參與到收購(gòu)沃爾沃的爭(zhēng)奪中來(lái)。
麥格納斯·桑德默表示，問(wèn)題是，他們無(wú)法籌集足夠的資金，因此他們無(wú)法與吉利競(jìng)爭(zhēng)。
雖然當(dāng)時(shí)吉利很有希望買(mǎi)下沃爾沃，但工會(huì)的立場(chǎng)就是不歡迎中國(guó)人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會(huì)，仍然希望公司由歐洲人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兏私馕譅栁值奈幕Ｄ敲矗麄兯鶑?qiáng)調(diào)的文化到底是什么呢?
沃爾沃工人們說(shuō)，文化是一種生活方式，文化有自己的旅程，從人開(kāi)始也結(jié)束于人。必須尊重兩種文化，公司文化和社會(huì)文化，或者說(shuō)是國(guó)家文化。
沃爾沃汽車公司全球高級(jí)副總裁沈暉說(shuō)，他們把它比喻成一棵蓮花，有在水面以上的東西，水面以下就是文化，它就像蓮花的水面下的部分，看不到，但是會(huì)影響水面上的各種行為。
關(guān)于文化的概念歷來(lái)眾說(shuō)紛紜，根據(jù)美國(guó)文化學(xué)家克羅伯和克拉克洪1952年的統(tǒng)計(jì)，世界各地學(xué)者對(duì)文化的定義就有160多種。荷蘭著名學(xué)者霍夫斯塔德提出：文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的群體所共有的心理程序。
七年前，聯(lián)想以蛇吞象的方式收購(gòu)了業(yè)界鼻祖、藍(lán)色巨人IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，時(shí)任董事長(zhǎng)的楊元慶把家搬到了美國(guó)，從下飛機(jī)的那一刻開(kāi)始，便感受到了兩種文化帶來(lái)的巨大差異。
聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶告訴記者，如果有IBM人到北京訪問(wèn)，聯(lián)想會(huì)考慮周到，借車、住酒店、會(huì)議室等等，但是IBM不是這樣的方式。
當(dāng)時(shí)的楊元慶一出機(jī)場(chǎng)，找了半天，連個(gè)舉牌接他的人都沒(méi)有，他只好自己打電話聯(lián)系對(duì)方。為了解決這種文化上的差異，在隨后的兩年里，聯(lián)想中國(guó)專門(mén)在美國(guó)設(shè)立了一個(gè)接待組織，全程負(fù)責(zé)中方高管到美國(guó)的所有接待事宜。文化的巨大差異也漸漸地體現(xiàn)在日常工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中。
聯(lián)想集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官羅瑞德表示，一開(kāi)始他們開(kāi)會(huì)的時(shí)候，美國(guó)同事會(huì)高聲議論，非常活躍;中國(guó)同事顯得比較保守、是安靜的傾聽(tīng)者。
楊元慶說(shuō)，老板讓他說(shuō)他才說(shuō)，沒(méi)說(shuō)不代表他同意會(huì)議的意見(jiàn)，在西方文化里就完全不是這樣，沒(méi)有人讓你發(fā)言，就得主動(dòng)發(fā)言，如果會(huì)議已經(jīng)有了結(jié)論，你沒(méi)有說(shuō)話那就代表你同意會(huì)議決議。
在沃爾沃員工眼中，曾經(jīng)的收購(gòu)方福特公司與沃爾沃之間也存在這樣的差異，即使都身處大西洋兩岸，文化鴻溝也始終難以逾越。
麥格納斯·桑德默說(shuō)，美國(guó)公司文化最消極的方面就是控制太緊，瑞典文化強(qiáng)調(diào)的是實(shí)踐，不應(yīng)每一步都按部就班，因?yàn)橐揽康氖菃T工。
巴黎HEC商學(xué)院的杜尚哲教授告訴記者，要收購(gòu)一個(gè)有著完全不同背景、語(yǔ)言的公司時(shí)，不僅有著國(guó)家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難。
聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志說(shuō)，文化磨合到今天，最實(shí)質(zhì)的問(wèn)題就是中西方的人能不能在一起工作?
“一里不同俗，十里改規(guī)矩。”實(shí)際上，文化的差異到處存在。一個(gè)不經(jīng)意的舉動(dòng)就可能引來(lái)一場(chǎng)誤解，一句平常的話甚至可能引發(fā)一場(chǎng)沖突，文化的融合對(duì)任何經(jīng)歷跨國(guó)并購(gòu)的公司都是一道繞不過(guò)去的坎。
2009年10月28日，李書(shū)福迎來(lái)了一場(chǎng)文化大考。這一天，當(dāng)福特宣布吉利成為沃爾沃首選競(jìng)購(gòu)方之后，李書(shū)福同福特高管一起，共同飛赴比利時(shí)的沃爾沃根特工廠，同那里的工會(huì)代表進(jìn)行對(duì)話。
李書(shū)福說(shuō)，如果工會(huì)說(shuō)有太大的意見(jiàn)的話，并購(gòu)是很難實(shí)現(xiàn)的。
李書(shū)福心里擔(dān)憂的是，西方的工會(huì)和我們有所不同，他們可以和雇主談判、可以左右公司對(duì)產(chǎn)品的調(diào)整、可以發(fā)起罷工，甚至可以對(duì)潛在的新主人說(shuō)“不”。
位于根特工廠的會(huì)議室，就是當(dāng)時(shí)的“考場(chǎng)”。6名來(lái)自根特工廠不同工會(huì)的負(fù)責(zé)人就是當(dāng)天的“考官”。
菲利普·莫蒂埃是當(dāng)天其中一位“考官”。他向“考生”李書(shū)福提出了一道問(wèn)題：請(qǐng)用三個(gè)詞來(lái)說(shuō)明為什么吉利是最合適競(jìng)購(gòu)沃爾沃的公司?沒(méi)想到李書(shū)福說(shuō)，“我，愛(ài)，你。”
李書(shū)福說(shuō)，我愛(ài)你的你就是“沃爾沃”。李書(shū)福并不精通英文，甚至還帶著點(diǎn)浙江味道的英文“我愛(ài)你”，眼前的工會(huì)代表們，會(huì)買(mǎi)賬嗎?
菲利普·莫蒂埃說(shuō)，當(dāng)時(shí)會(huì)場(chǎng)爆笑，從那時(shí)起，參加會(huì)議的各方才真正放松下來(lái)，會(huì)議才真正開(kāi)始。
布魯諾也表示，他們第一次與中國(guó)人面對(duì)面交談，“我愛(ài)你”這樣的回答，解除了他們的心理防備，更有利于交流。他很喜歡李書(shū)福的回答。
李書(shū)福說(shuō)，要從心開(kāi)始，而不是蒼白無(wú)力的語(yǔ)言。
在跨國(guó)并購(gòu)中，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高，這個(gè)規(guī)律被人們總結(jié)概括為“七七定律”。
1998年，當(dāng)時(shí)歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國(guó)第三大汽車制造商克萊斯勒進(jìn)行了世界汽車工業(yè)史上最大的并購(gòu)案，給人們帶來(lái)了無(wú)限的憧憬。
前戴姆勒奔馳公司總裁約根·斯傳普認(rèn)為這宗并購(gòu)案是有史以來(lái)最大的汽車工業(yè)合并，并且表示同意要使戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的巨人。
但是這場(chǎng)被譽(yù)為天作之合的聯(lián)盟，最終卻被定義為最失敗的并購(gòu)。媒體這樣評(píng)價(jià)它們：企業(yè)文化是關(guān)鍵的關(guān)卡，并購(gòu)中，這一關(guān)過(guò)不了，其他的都免談。
商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院研究員王志樂(lè)說(shuō)，德國(guó)企業(yè)非常注重stakeholder，就是利益相關(guān)者。而美國(guó)特別重視shareholder，就是股東股權(quán)擁有者。
文化的不同，是造成雙方在經(jīng)營(yíng)理念、思維方式上巨大差異的原因，重視股東利益的克萊斯勒公司喜歡盡快推出價(jià)廉而實(shí)用的新產(chǎn)品，但重視利益相關(guān)方的德國(guó)公司卻對(duì)質(zhì)量極為重視，常常耽誤新產(chǎn)品的問(wèn)世。
很快，克萊斯勒就出現(xiàn)了市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤、制造成本暴漲等問(wèn)題。合并2 年不到的時(shí)間內(nèi)，克萊斯勒非但沒(méi)有從合并中獲得好處，反而在美國(guó)市場(chǎng)份額自90年代以來(lái)首次跌至14%以下。2000年下半年的克萊斯勒，出現(xiàn)了18億美元的巨額虧損。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、耶魯大學(xué)終身教授陳志武說(shuō)，雖然都是西方國(guó)家，但德國(guó)人比美國(guó)人更嚴(yán)謹(jǐn)更死板，美國(guó)人更務(wù)實(shí)一些，一個(gè)死板一個(gè)務(wù)實(shí)，一起做企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)沖突。
美國(guó)洛約拉大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)杰佛里·克魯格說(shuō)，美國(guó)的主管人員有相當(dāng)于3到4倍德國(guó)人員的工資，主要原因是美國(guó)除了給工資外還給予股票和期權(quán)，他們的補(bǔ)償很高。
不同的薪酬制度，造成了公司內(nèi)部很多德國(guó)人的不滿，而美國(guó)人心里也有很多的不爽。
克魯格表示，戴姆勒-奔馳或梅賽德斯-奔馳顯然是一流品牌，結(jié)果戴姆勒公司人員自視比其他人更加優(yōu)越。
就在合并兩年后，拉斯韋加斯億萬(wàn)富翁、戴姆勒·克萊斯勒公司的第三大股東柯克·克爾科里恩提出了索賠80億美元的訴訟，指控戴姆勒總裁斯傳普1998年許諾實(shí)行一場(chǎng)“平等者之間的合并”是“撒下彌天大謊”。9年后，這場(chǎng)“超級(jí)聯(lián)姻”走到了盡頭。“娶進(jìn)來(lái)容易，養(yǎng)起來(lái)難”是每一個(gè)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化并購(gòu)所必然面臨的問(wèn)題。資本的強(qiáng)勢(shì)，最終也不能彌補(bǔ)文化的裂縫。
瑞典哥德堡市郊區(qū)，75歲的托馬斯幾乎每天都駕駛著自己已經(jīng)快80年的沃爾沃轎車，穿行在鄉(xiāng)間小道上，在他和很多瑞典人的心中，沃爾沃是永遠(yuǎn)的驕傲，心存著一份難以割舍的感情。
瑞典民眾們表示，沃爾沃對(duì)他們來(lái)說(shuō)是國(guó)寶級(jí)的牌子，是很棒的家庭車，可依賴、安全。對(duì)于瑞典家庭來(lái)說(shuō)算是一個(gè)傳統(tǒng)，到一定年齡時(shí)會(huì)有一輛沃爾沃。它代表了安全。
80歲的沃爾沃是汽車安全的代表，有著嚴(yán)密的工會(huì)組織，這個(gè)民族工業(yè)品牌被譽(yù)為瑞典人的國(guó)寶。這是沃爾沃文化的關(guān)鍵部分，其隱含的文化價(jià)值還遠(yuǎn)不止這些。吉利，這家中國(guó)年輕的民營(yíng)企業(yè)，該如何去管理沃爾沃?
李書(shū)福坦言，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系。
是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系，這樣的觀點(diǎn)，讓不少人感到十分驚訝，在他們理解的企業(yè)并購(gòu)中，兄弟關(guān)系合作并不多見(jiàn)，李書(shū)福為什么要這樣做?
李書(shū)福表示，人類文明的進(jìn)步是一個(gè)潛移默化的過(guò)程，而不是強(qiáng)制的融合。如果強(qiáng)迫融合，不但達(dá)不到正面的效果，反而形成負(fù)面的陰影。所以在這個(gè)問(wèn)題上，他們采取的是非常簡(jiǎn)單的方法，根本不考慮或者說(shuō)根本不急于研究文化融合的問(wèn)題。
無(wú)論人們有著怎樣的猜想，但“沃人治沃”的思路大大消除了沃爾沃人的顧慮。
麥格納斯·桑德默表示，應(yīng)該尊重沃爾沃的價(jià)值觀，中國(guó)也盡量讓他們以沃爾沃的方式來(lái)從事業(yè)務(wù)。
沃爾沃汽車公司高級(jí)副總裁奧樂(lè)·阿克森說(shuō)，他們維持公司的獨(dú)立性，沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利。這是李總說(shuō)過(guò)的最經(jīng)典的話，他們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記這點(diǎn)。
沃爾沃汽車公司全球總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬·雅各布說(shuō)，叉和筷子之間的差異是最好不過(guò)的例子，為什么要將二者混合呢?如果將刀叉和筷子混合使用，結(jié)果會(huì)是怎樣的?
斯蒂芬·雅各布，這位曾被中國(guó)網(wǎng)民調(diào)侃的CEO，在他眼里，吉利與沃爾沃的文化，各有各的特點(diǎn)，各有各的智慧，獨(dú)立是并購(gòu)后最好的選擇。
陳志武說(shuō)，在中國(guó)企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)之間文化上存在的大差別的前提之下，收購(gòu)之后卻不做真正的整合，可能短期之內(nèi)應(yīng)該是更優(yōu)的選擇，減少短期之內(nèi)的摩擦和企業(yè)文化差別帶來(lái)的沖突。
根據(jù)全球最著名的管理咨詢公司麥肯錫2010年的研究成果發(fā)現(xiàn)，為了減少風(fēng)險(xiǎn)，越來(lái)越多的亞洲企業(yè)并購(gòu)后不會(huì)立即進(jìn)行整合。僅在2009年，就有并購(gòu)值達(dá)1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式。短期的回避可以減少風(fēng)險(xiǎn)，但是，回避是長(zhǎng)久之計(jì)嗎?
前通用電氣CEO杰克·韋爾奇表示，如果要把沃爾沃晾在一邊，那么當(dāng)初為什么要收購(gòu)它呢?
被譽(yù)為全球第一“CEO”的杰克·韋爾奇，在執(zhí)掌通用電氣的近20年中，通用電氣共完成了993次兼并，市值從130億美元一路攀升到最高時(shí)的5600億美元。在每一次并購(gòu)前，他優(yōu)先考慮的就是兩家企業(yè)的文化能否融合。
韋爾奇說(shuō)，他們?cè)噲D利用好兩種文化，但同時(shí)也需要確保，在財(cái)務(wù)和人力資源體系方面，對(duì)方需要適應(yīng)他們的方式。
如果兩個(gè)企業(yè)的文化差異太大，杰克·韋爾奇的答案是，迅速扔掉。
杰克·韋爾奇說(shuō)，每個(gè)公司都有自己的風(fēng)格，或許中國(guó)公司認(rèn)為他們沒(méi)有足夠的人才來(lái)維持沃爾沃的品牌，因此他們決定讓沃爾沃來(lái)做，但同時(shí)他們就會(huì)錯(cuò)過(guò)技術(shù)整合、錯(cuò)過(guò)了兩家公司財(cái)務(wù)融合的收益、錯(cuò)過(guò)了人才發(fā)展的機(jī)會(huì)。
每隔兩周都會(huì)有新員工走進(jìn)聯(lián)想美國(guó)的總部，接受進(jìn)入聯(lián)想的第一課。今天，在聯(lián)想全球的每一間分公司，隨處都能看到不同膚色、來(lái)自不同國(guó)度的雇員。當(dāng)年，面對(duì)著聯(lián)想與IBM雙方各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，以及中美之間的文化差異，柳傳志堅(jiān)定地選擇了文化融合這條道路。但是就在2008年，聯(lián)想出現(xiàn)了巨虧，對(duì)此，柳傳志是這樣解讀的，金融危機(jī)本身是個(gè)導(dǎo)火索而不是真的火藥庫(kù)，其實(shí)管理中文化中的碰撞真的成了火藥庫(kù)。
隨后，柳傳志重新出山，首先直接插手的就是企業(yè)文化的建設(shè)。在飛往歐洲考察的第一站，和一位歐洲高管的對(duì)話，讓他不禁倒吸了一口冷氣。
柳傳志說(shuō)，過(guò)去CEO一說(shuō)大家就答應(yīng)，答應(yīng)是對(duì)CEO的尊重，做不到了，CEO不算帳那是領(lǐng)導(dǎo)的寬容。
企業(yè)盛行這種“說(shuō)到做不到，最后不了了之”的文化，業(yè)績(jī)焉能不垮得一塌糊涂呢?
柳傳志說(shuō)，說(shuō)到做到一定要放為國(guó)際文化里邊的一條。
如今，經(jīng)過(guò)7年的摸爬滾打，聯(lián)想已經(jīng)將外來(lái)文化與聯(lián)想的核心價(jià)值觀結(jié)合，形成了更加開(kāi)放的“新聯(lián)想文化”，核心便是：說(shuō)到做到、盡心盡力。
聯(lián)想集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官羅瑞德告訴記者，由于共同創(chuàng)造了企業(yè)文化之道和戰(zhàn)略策略，他們走得更近了，有很多共通之處。
聯(lián)想集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官羅瑞德，這位曾在IBM工作了23年，又在聯(lián)想工作了10年的美國(guó)人眼中，西方人與東方人，相同點(diǎn)永遠(yuǎn)大于他們之間的不同。
羅瑞德說(shuō)，不管來(lái)自東方還是西方，并沒(méi)什么不同，大家來(lái)自同一個(gè)星球，都想為重要的公司工作，都希望得到認(rèn)同和尊重。
窮小子出身的吉利在婚后給了洋公主充分的自由，這是一個(gè)短期行為還是一個(gè)長(zhǎng)期選擇?他們能否相親相愛(ài)、白頭到老?現(xiàn)在還不得而知。但是東方文化卻已經(jīng)在悄然聲息地影響著“沃人治沃”下的沃爾沃人。在今年的上海車展上，一款叫做沃爾沃“天地”概念車全球首發(fā)，在總設(shè)計(jì)師彼得·霍布里眼里這是沃爾沃汽車斯堪的納維亞設(shè)計(jì)風(fēng)格與中國(guó)文化的首次融合之作。
沃爾沃汽車公司副總裁彼得·霍布里說(shuō)，那是一個(gè)典型的斯堪的納維亞模式、瑞典模式的車子，簡(jiǎn)約、簡(jiǎn)潔的設(shè)計(jì)，沒(méi)有過(guò)多的裝飾。但車子本身非常大，特別是車尾，這是符合中國(guó)文化的，即后座與前座一樣重要，甚至更重要。
李書(shū)福說(shuō)，他們現(xiàn)在在研究的是全球型的企業(yè)文化，他希望沃爾沃沒(méi)有國(guó)家背景也沒(méi)有地域文化概念，而是一個(gè)全球企業(yè)文化，這是他的理想。
在跨國(guó)并購(gòu)中，文化的沖突是整合面臨的巨大問(wèn)題，是融合還是獨(dú)立，企業(yè)有著自己的選擇和考慮，但無(wú)論如何，這都將是一條布滿荊棘的險(xiǎn)途。對(duì)于文化的差異，除了溝通與理解，更重要的是，在并購(gòu)前就未雨綢繆，做好一切的準(zhǔn)備。
