2011/8/27 16:41:11 作者：網風 來源：1
我們說，培養積極向上員工的第一步是：信任。
那么，培養積極向上員工的第二步就是：刺激。確切地說，恰當刺激。
管理者與員工之間構筑互信關系，是做好企業各項工作的基礎。高度的相互信任感將會給管理者和員工都帶來積極、正面的影響，這會為企業的生產和經營造就一個良性氣氛。
在成功建立起互信關系后，管理者要趁熱打鐵，通過靈活運用各種刺激手段，把員工“激活”，將他們身上潛在的巨大能量和能力充分發掘出來，使每個人都能滿懷熱情、創造性地投入工作。這里，理想的狀態是：即使沒有上級指令，員工也會鉚足了勁兒工作，因為，員工真正感受到了工作的樂趣!
在日本企業中，管理者經常把“刺激”一詞掛在嘴邊，就是如何想方設法讓員工真正感受到工作樂趣無窮，并非“苦海無邊”。其實，這符合人性的自然本質，有刺激，人的創造性才更容易被激發出來。正如孔子說：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者。”對于一件有意義的事，只是了解它的人，不如喜歡上它的人，更不如能夠從中發現樂趣、以至于樂此不疲的人。
具體說來，日本企業是怎樣讓員工樂業而不疲的呢?
轉換氣氛，打破單調與沉悶
20世紀初，卓別林推出喜劇幽默片《摩登時代》，辛辣地諷刺了現代制造業工廠將人變成機器的弊端。可實際上，這一弊端直到今天也沒有得到徹底解決，甚至某些社會現實仍時時引發人們關于“血汗工廠”的議論。毫無疑問，把人當作機器的一部分，試圖通過最大限度地投入勞動以提高生產率的做法，一方面有其局限性，不可能實現持續發展;另一方面，這是從根本上違反人性的。
日本企業管理者就清醒而深刻地認識到了這一點，從而盡量營造一種符合人性的工作和生活環境。比如：幾乎所有日本大企業都很注重組織員工的文體活動和休閑放松，一兩周就搞一次卡拉OK，一兩個月就搞一次郊游聚會，一兩季就搞一次運動會(有的企業干脆就叫“奧林匹克”)，一兩年就組織一次國內或國際旅游……以這些活動來激發員工本性中的那些輕松愉快的東西，釋放出他們本有的沉睡著的能量。
除了這些由企業統一組織的活動外，還有員工自發組織的業余活動小組，以每月交會費的形式來籌集活動經費。比如：每人每月在開工資后從工資里拿出500日元(約合30多元人民幣)，大家每隔一到兩個月聚餐一次，借此加深相互間的溝通和理解。我想，這也是日本企業里員工之間很少鬧意見的原因之一。
在日本，這些統一或個別組織的活動統統被稱為“氣氛轉換”，就是說要經常換換環境，使員工有機會經常打破工作中的沉悶感和單調感，并一次次地迎來工作中的新起點。通過這種“氣氛轉換”，員工對工作的熱情會被較好地激發，工作效率也會隨之得到普遍提高。
質量至上，催生上進挑戰心
在日本企業里，比“氣氛轉換”更重要和更為根本的，是如何讓員工在工作過程中感到快樂，或者說通過怎樣的刺激手段可以讓員工對自己的工作直接產生濃厚興趣，并愿意付出自己的智慧和力量。
這主要牽涉到一個刺激的著力點和導向問題。
很長時間以來，從歐美傳來的精英管理哲學讓我們相信，只要牢牢依靠企業中20%的精英，然后管住生產的結果，就會獲得莫大成功。然而事實證明，這只是一個神話。在這樣一種思維的指導下，企業自然傾向于把基層員工看作簡單工具，并不注重發揮員工的主觀能動性，而是將工作任務大量地、機械地分配給員工，并重點考核其完成的數量。這也就是許多企業都將計件工資設為工資主體部分的原因。
在這樣一種考核體系下，員工不但經常被工作壓得喘不過氣來，而且幾乎沒有任何自己的心理空間，更談不上創造性地工作。所以無論怎樣加強后期檢查，也無法從根本上保證產品質量，更不用說不斷改善和提高了。而不同的導向是，日本企業管理倡導過程和質量的導向，其特點就是“質量至上，重視現場，重視改善，以人為本”。
在日本企業工作期間，給我印象最深的一點是，他們從來不以工作完成的數量來考核員工，而是看工作完成的質量，看你所完成的部件經過三道檢查以后的合格率是不是達標，看你的工作有沒有給下游工序的員工添麻煩，看你能不能在工作中發現問題和不足，并在現有的設備和技術水平上提出切實可行的改善方案，使公司以最小的投資實現最大的改進……
特別值得一提的是，日本企業的改善方案之獎勵制度，激起了無數員工的好奇心、上進心、挑戰心。一般來說，每月一次的改善方案提交，是每位員工工作的一部分，而且是義務，是必須提交的。所提方案被采納的員工，都能按帶來效益的大小獲得不同獎金，而且是每月一次由企業最高領導頒獎。就算你的改善方案未被采納，也能得到一個鼓勵獎，以激勵你繼續提交不輟。結果，員工自然會主動地去找問題，解決問題，質量和效率自然就上來了。
日本企業的管理者常說：人在快樂的時候能量最大，成功率最高;反之，如果滿腦子都是數量，天天都在計件，過分看重一時一事的結果，那么時間長了任何人都會瘋掉!
我們特別要強調的是：日本企業表面上是以產品質量的控制和提高為目標，實際則是以提升員工的素質為根本，注重對人的心靈進行培養和教育，并通過設定較高的目標、給予物質或精神的獎勵等手段，來催生員工的上進心和挑戰意識，不斷鍛煉和提高員工的現場實踐能力。這些努力在客觀上不僅促進了企業的發展，也保證了員工自身的成長和進步，從而把許多人看來頗為沉重的職場變成了真正充滿魅力的“活力場”。
表揚和批評，善用兩種“利器”
我們說，表揚容易激勵人，批評容易打擊人。但兩者又不可偏廢，我們來看看日本企業的做法，或許恍然大悟。
日本企業管理者常說：一句表揚的話可以挽救一個人，也能成就一個人;一個人從別人那里獲得真誠的贊揚，就會產生自信，感受到工作的意義，從而不斷成長。因此，他們主張，一定要在企業內部樹立一種“不揚善即是惡”的理念，弘揚一種“恰到好處的表揚能創造價值”的企業文化。
回國工作后，有些同事都說我“你太能表揚人了，有時讓人很不習慣”。對此，我卻另有一番感受——我們是不是太吝惜好言好語了?在日本企業里，大家都置身于一個被夸、被鼓勵的環境中，于是都自然而然地接受了這樣一種文化：習慣于多看別人的長處，及時表揚別人的優點，用自身的言行積極引導別人。如果我們也能像日本人那樣，多看別人的優點，而不是盯住別人的缺點不放，并且養成多贊揚別人的習慣，相信反過來，別人也會同樣對待我們，那么我們自己是不是也會更加快樂呢?這也算是善意的回報吧。
人其實是很容易滿足的，善意的關懷、引導，最能打動人的感動神經。這種溫情主義的文化，不但在日本企業里隨時隨處感動著員工，令他們積極獻身工作，而且已經完全滲透進整個日本社會的文化中了。
但是，只有表揚是不夠圓滿的。表揚和批評就好比是安在汽車兩側的輪子，都不可或缺。表揚是為了給人以自信和勇氣，引導其朝著好的方向努力;但只有表揚的話，對人的鞭策力度又顯不夠，而無法促使人更快地成長。因此，有時就需要一點嚴厲的語言——即批評，這會讓人及早反省，及早糾錯，更快地完善自己。
所以，表揚固然是一種有效的激勵手段，而批評有時也會發揮不可思議的作用。
平心而論，由于日本社會普遍存在一種“恥辱文化”，認為無論什么事如果被別人說在當面就很沒有面子，所以企業員工如果犯了錯誤，只要自己意識到了，或領會到別人不滿的暗示，就往往不等管理者說出來，自己會率先道歉。對此，領導或管理者也最多只說一句——注意、加油!
其實，在日本大企業里，是難得見到員工被上級管理者批得體無完膚這種情形的。但也不是絕無例外。對于涉及安全性等問題，管理者有時也相當嚴厲。有一次，有一個開大型鏟車的工人，因為疏忽大意，載重運行時鏟車臂沒有降到規定的高度，以致重心過高，差點造成重大事故。針對這件事，管理者不僅聲色俱厲地批評了那個工人，而且還責令他停工兩天，罰他兩天里專門看別人是如何使用鏟車的——真是太丟人了。不過，這樣的做法應該也會令人印象深刻，再也不會犯同樣的錯誤了吧。
開啟本智，刺激的出發和歸宿
管理學上有一個幾乎盡人皆知激發活力的“鯰魚效應”，說的是因為鯰魚的存在，給了沙丁魚群以強烈的刺激，使沙丁魚克服了惰性，將自身本來具有的能量調動和發揮出來了。企業要培養積極向上的員工，運用任何刺激手段，目的也無非是將員工本來具有的能量和能力引發出來，或者說開啟員工本來具足的“根本智”閥門，使全體員工的工作熱情都達到完全燃燒的狀態。
在日本企業里，管理者就發揮了“鯰魚”的作用——給員工以適當的刺激。歸納起來，刺激大體上可分為直接刺激和間接刺激兩大類。直接刺激主要是通過各種措施鼓勵部下，就是俗稱的“鼓勁兒”，以此令員工產生激情，喚起員工的積極行動。
比方說，每天早上例行碰面并安排一天工作的“朝會”，并不由部門負責人一貫主持，而是由全部門員工輪流主持。又比如，為鼓勵員工多向企業提改善建議，企業規定所有改善活動經費都不發給個人，而是發給改善小組，統一進行保管和使用，就是基于一種大家在一起更容易相互鼓勁、出成績的考慮。而間接刺激，主要就是努力營造一個能使員工受感染而生發出工作熱情的環境，這從根本上有賴于管理者的以身作則，即在任何工作中管理者都要首先付出行動，并設定一個共同愿景，同時創造一個有利于愿景實現的外部環境。為此，日本企業的管理者們大都帶頭工作在現場，而很少有人坐在辦公桌前發號施令。
為了將員工自身的根本智慧和力量激發出來，日本企業的管理者們有時還會故意不按常理出牌，劍走偏鋒，通過出奇招來刺激員工奮發向上。豐田公司的大野耐一就是這樣一個人。
一天晚上，大野耐一突然做出指示：“這里不好，不妨這樣改一下!”一般來說，在晚上得到指示的員工，會在第二天的早上貫徹這一指示。但是，大野是一個頭天晚上布置好工作，第二天剛上班就要問“怎么樣了”的人，而且確實也沒有時間了，于是員工馬上按照他的指示操作了。大出意料之外的是，這樣做的員工反而被大野莫名地訓斥一頓：“你為什么照我說的做?”搞得那個員工很委屈。其實大野的真正意思是“不要我怎么說你就怎么做!要開啟自己的智慧，研究一下如何做得更好!”
日本很多企業的管理者都會通過這種訓斥來激勵員工，我在日企工作期間常被訓斥的一句是：“你考慮過什么才是最適合那個時間、那個地點、那道工序的方法了嗎?”對于那種惟命是從、墨守成規的員工，日本管理者是很不客氣的。這一點會讓許多初次到日本實習的海外員工感到困惑、不解以至無奈。比如：他們常常會在受到批評后說：“我們就這么呆啊，為什么想不出更多的解決辦法呢?”對這一點，日本管理者的回答是：“當你覺得知識已經足夠的時候仍然是不夠的，關鍵是要把知識轉化成因時因事而變化無窮的智慧。”
而要想知道管理者對員工的刺激是否奏效，其標準很簡單，就是看每個員工的工作狀態，看他們是否對自己所負責的工作產生了濃厚的興趣，甚至完全投入工作而對時間的流逝無知無覺。員工如果真正對工作產生了興趣，就會變得很努力，很專注，而所有方面都會朝著積極的方向“動”——當員工會呈現出一種沒有任何負擔的狀態，愉快而有節奏地工作，伴隨著難以言喻的滿足感時，試想：什么樣的奇跡不能發生呢?
