2011/7/5 17:28:03 作者：無名 來源：1
星巴克的選址策略其實很簡單，星巴克的定位就是“第三生活空間”，這是什么意思?就是在家和辦公室中間還應該有一個地方可以提供大家休息、暢談，包括洽談一些商務的環境，星巴克進入市場的切入點就是這一點。第三生活空間對我們來講是什么呢?在1999年星巴克沒有開店以前，如果大家想談一些事情會去哪里?是麥當勞、肯德基，或是去一些中餐館，如果在用餐的時間去沒有問題，但是非用餐時間去哪里?這些確實是很困惑的事情，而星巴克當時切入點也就是針對能夠給客人提供一個“談”的場所，這也決定了星巴克選址的一些理念，包括一些方法。
星巴克選址首先考慮的是諸如商場、辦公樓、高檔住宅區等匯集人氣聚集人流的地方。此外，對星巴克的市場布局有幫助，或者有巨大發展潛力的地點，星巴克也會把它納入自己的版圖，即使在開店初期的經營狀況很不理想。
星巴克對開店的選址一直采取發展的眼光及整體規劃的考量。因為現在不成功并不等于將來不成功。
星巴克全球最大的咖啡店是位于北京的星巴克豐聯廣場店。當初該店開業時，客源遠遠不能滿足該店如此大面積的需要。經營前期一直承受著極大的經營壓力，但隨著周邊幾幢高檔寫字樓的入住率不斷提高，及區政府對朝外大街的改造力度不斷加大，豐聯店一定會成為該地區的亮點。于是最終咬著牙關堅持了下來。現在該店的銷售額一直排名北京市場前列。
星巴克在中國的拓展之路就這樣一步步地邁開了。步調的快速則得益于開店時遵循以租為主的發展策略。星巴克對店面的基本要求很簡單，從十幾平方米到幾百平方米都可以開設，以租為主，可以在最短的時間內利用最少的資金開設最多店面。
堅持直營的運作模式
30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。直營模式一方面保持了連鎖店的質量，另一方面也對星巴克的擴張資金提出了要求。
去年，上海統一星巴克中，星巴克的股份上升到50%,同時臺灣統一集團持50%.對于這種1:1的持股方式，公司管理層認為，“這種模式最大的好處在于，清楚地展現了共同努力的心態，而非被吞并。”在他看來臺灣統一給了星巴克強有力的銷售資料分析和物流系統的支持。
“我們目前還是在舉債經營。”星巴克的負責人承認，公司的直營模式對于營業有著巨大的壓力。“但是，目前的犧牲是為了以后發展。”星巴克這里強調的以后的發展即品牌經營的多元化。在舒而茨2003年的年報中，通過經營星巴克品牌而獲利的商品盈利額占到了全部盈利額的17%,而且這個數字還在增加，這些盈利商品包括在商店里售賣星巴克音樂，出售星巴克罐裝咖啡等等。
選店模式倚重當地公司
星巴克的選店模式更多倚重于當地星巴克公司。選店流程分為兩個階段。
首先，當地的星巴克公司根據各地區的特色選擇店鋪;這些選擇主要是來自三個方面：公司自己的搜尋，中介介紹，另外還有各大房產公司在建的商務樓，也會考慮主動引進星巴克來營造環境。在上海，這三種選擇方式的比例大概是1:1:2。
第二階段是總部的審核。一般來講，星巴克的中國公司將店面資料送至亞太區總部由他們協助評估。星巴克全球公司會提供一些標準化的數據和表格，來作為衡量店面的主要標準。而這些標準化數據往往是從各地的選店數據建立的數據庫中分析而來的。
事實上，審核階段的重要性并不十分突出，主要決定權還是掌握在當地公司手中。如果一味等待亞太區測評結束，很可能因為時間而錯失商機。
“雖然95%的決定權在地方公司，但是也有制約機構來評定我們的工作。”一位部門負責人透露。在星巴克，一方面理事會會根據市場回報情況，評定一名經理的能力;另一方面，會計部會監控各店面的經營情況。
星巴克有獨立的擴展部負責選點事宜，包括店面的選擇、調查、設計和儀器裝備等一系列工作。以上海統一星巴克為例，這一部門包括部門經理在內的人數在10人以上。
商圈的成熟和穩定是選址的重要條件，而選址的眼光和預測能力更為重要。比如，星巴克的新天地店和濱江店，一開始都是冷冷清清、而非成熟的商圈，然而新天地獨特的娛樂方式和濱江店面對黃浦江、賞浦西風景的地理優勢，使得這兩家店面后來都經營得風生水起，成為上海公司主要的利潤點。
