2011/5/31 11:04:40 作者：浮云 來源：0
13天，陶圣葉一直就這樣坐在電腦前，他一遍遍地點擊鼠標右鍵，在下拉菜單中選擇“刷新”，看著數字不停地上漲，10萬、20萬、100萬，直到電腦因為不停地刷新而死機。真是執著啊。當然執著的不是陶圣葉一個人，從北京到杭州，從廣州到深圳幾乎中國所有的一線城市，有133萬人，陷入這種集體的瘋狂當中。吸引他們的是，4個月前優衣庫和人人網聯手舉辦的LuckyLine網上排隊活動。根據活動規則，網友只要在優衣庫網站Uniqlo店鋪虛擬排隊購物，即有機會獲得iPhone4、iPad、旅游券、特別版紀念T恤、9折優惠券等等。
這已經不是那些潮男潮女們第一次為優衣庫而著迷了。當你離開你的電腦桌，去北京西單大悅城三里屯，再去上海南京西路逛逛，你就知道，類似的瘋狂事件每天都在上演。穿過擁擠的人群，他們的采購路線常常是這樣的，逛完一樓的ZARA，到對面二層的H&M遛一圈，然后直接上三層購買優衣庫。
秘密在哪里?在櫥窗之后，即便是一件普通的T恤，優衣庫都會有300種花色不同的產品，它們大都出自現代藝術大師KeithHaring之手。通常，這樣一款T恤要29元。更重要的是，優衣庫的衣服可以百搭，很多基本款被眾多高端時尚雜志大幅推薦，那些幾百元的單品甚至被配在LV、香奈兒外套的里面。
JilSander，曾供職于PRADA的“極簡女王”，也不惜丟下自己的“小狗”(JilSander將自己心愛的品牌Vukmirovic稱為“小狗”)加入他的設計師隊伍。“她的服裝是最好的，一件JilSander的服裝可以讓你穿上十年，然后再將它留給你的女兒。”時尚設計界曾這樣評價JilSander.現在，她是優衣庫的創意總監，她希望她設計出來的衣服再獲此評價。
所有的這一切都因為一位來自日本小鎮，61歲的高齡“潮男”。這個人身形不高，稱自己是“裁衣人”。他戴黑框眼鏡，穿著自己出品的西裝，全身加起來不到400元，而且走路飛快，隨行的工作人員得一路小跑才能跟上。采訪過他的媒體說，這個人對巴黎、倫敦、紐約最新的潮流資訊了如指掌，能判斷出下一季的流行趨勢。他能用一件簡單的夾克或內衣掀起時尚熱潮，并在世界各地制造出優衣庫風潮;即使最普通的T恤，他也可以將其打造成每一季最值得期待、每個人都能買得起的藝術收藏品。在過去的20年中，他將服裝超市開在了愛馬仕、香奈兒的對面;他實現了著裝的平等主義。
這個人是柳井正，日本服裝品牌優衣庫的創辦人，是《福布斯》雜志公布的連續兩年的日本首富，身家92億美元，亦是馬云眼中集“創新”、“智慧”、“勇氣”于一身的人。“我最佩服的企業家有兩位，即星巴克創辦人舒爾茨和柳井正。”馬云如是說。
從上海的直線飛行1000公里，關于他的故事，就從那里開始。
起點
東京的一個早晨，穿過圓拱形玻璃幕墻，從哪一層都能看到外面的芳草地，而透過鑲著玻璃的頂棚，室內灑滿陽光。在這里可以春天看櫻花、秋天賞楓葉，這是東京中城——68900平方米城市綜合體，全球建筑師都想造訪的東京地標。日本前首富孫正義和他的公司軟銀在這座大樓里辦公，他們西裝革履。
隨著對公司的了解越來越深，他發現了其中的經營問題——公司效率低下、資金周轉慢。柳井正決定對這些痼疾進行改革時，問題出現了，6個人的公司走了5個人。
“即便是像店長這樣的老員工提出辭職的時候，父親也沒有責怪我一句話。相反，有一天，父親把公司的重要賬本和公章交給了我。”柳井正說，從此之后，他明白了，公司的接力棒已經到了他的手上，他一定要竭盡全力把公司辦好。
創業的過程總是曲折而艱難的，柳井正也不例外。
20世紀80年代，日本的服裝零售業正處于成立郊外店鋪的轉型時期，一些專賣海外商品的店鋪在日本的郊區如雨后春筍般出現。捕捉到這一趨勢，柳井正開始嘗試在下關、小倉、小田野、廣島這樣的地方開分店，甚至也試著開了幾家專賣女性服裝的店面。
但是效果并不好。許多門店是開了又關，關了又開。失敗的經歷有一個好處，柳井正慢慢地發現，盡管門店慘淡經營，但是休閑服很好賣，自助式服務可能會讓消費者更舒服。柳井正想，為什么不開一家提供低廉休閑服的自助服裝店呢?沒多久，柳井正認為時機已經成熟了。
正像本段開頭所說的，第一家門店的成功終于讓柳井正走出陰霾，他也因此找到了感覺。優衣庫快速崛起，在最初拓展的前三年，柳井正就開設了22家門店。1991年，公司名稱由小郡商事改為“FastRetailing”，中文譯為“迅銷”。到了1994年7月，公司在廣島證券交易所上市時，優衣庫的門店已經到了100家。
1999年，在柳井正50歲生日那一天，父親去世。在葬禮上，他對親戚朋友說：“父親是我一生中最大的競爭對手。”他第一次在眾人面前嚎啕大哭，像一個孩子。
復制GAP
從一個生意人到一個企業家，這是老柳井一直沒有完成的轉變。當柳井正決定接過父親給自己的那枚公章，這種使命的傳遞就已經開始。事實上，柳井正也壓根就沒打算成為一個循規蹈矩的生意人，他想成為一個顛覆者。
眾所周知，傳統的服裝零售店通常是在制衣店和批發商下單的商品中進行選貨和進貨，并采用代銷的方式。這種商業模式的好處是，零售店風險小，衣服賣不好可以退回供應商。但是也有一個缺陷，零售商沒有自由定價空間，商品的毛利率低，由于生產不在自己手中，缺乏一貫性，質量也不好控制。這也是柳井正為什么在創業的頭十年里，一直在擴張，卻一直總在缺錢，為什么總是面臨這樣或那樣質量問題的原因。
誠然，隨著優衣庫門店的增加，其對廠家議價能力大為增強，柳井正可以順勢進入產業鏈的上游，比如委托廠家開發自己的商品，買斷式生產，提高利潤率，但是由于制衣廠在海外，風險巨大，一旦在商品企劃和下單上看走了眼，損失將是致命的。
此時，經歷80年代的經濟大發展，日本的中產階層已經占據社會主流，相對穩定及成熟，他們也開始追求自然和舒適的穿著。美國GAP公司正是在這個時候進入日本市場。GAP創辦于1969年，它自己設計產品，在生產環節派人去現場進行跟蹤管理，無論是款式還是品質都得到保證，價廉物美的產品從而成為可能，強大的終端采集、物流配送，讓GAP快速調整設計、生產，快速更新。
“百搭”制勝
迅速增長的銷量似乎印證了柳井正鼓吹的“優衣庫就是日本的國民服”，但是物美價廉雖然創造了銷售，但是人們隨之對品牌有了不那么積極的定位。
“我們得知，有的消費者為了不讓人知道衣服是從優衣庫買來的，特意把它的商標剪掉。”柳井正說。在越來越強調個性的時代，誰也不希望自己的衣服和別人撞衫。2002年后，優衣庫開始進入停滯期，銷售不升反降，此后是徘徊。他意識到，服飾市場正在發生結構性的變化。
2008年，快時尚品牌公布的財報證明了這種悄然發生的變化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集團發布了第一季度財報，期間ZARA實現22.2億歐元的銷售額，比上個季度增長了9%;其全球范圍內的競爭對手、銷售額已經連跌4年的GAP這次又下降了10個百分點，為21.7億歐元。多款少量的ZARA打敗了少款多量的GAP，快時尚產業發生了裂變。
流行時裝品牌一年推出的產品款式是2000到4000款，對于像GAP和優衣庫這樣注重基本款設計的品牌來說，這個數字可能更小。而ZARA每年要推出1萬多款新產品，這些新產品是從它的設計團隊每年超過4萬款的設計中選出來的。龐大的新款數量，是為了迎合更短的產品生命周期。
作為模仿GAP的優衣庫，如何與ZARA差異化競爭，成為擺在柳井正面前的最大問題。此時，隨著擴張的深入，優衣庫在全球的門店數已經達到了848家，銷售額也因此攀升。
經過一段時間調整后，柳井正選擇將優衣庫定位為服裝的零配件商，即從原來強調銷售所有人都能穿的服裝產品轉換為側重產品的“百搭”(優衣庫適合搭配所有品牌)，目標瞄準并不是那么緊跟時尚潮流的城市中產階層，突出輕松購買、性價比高、容易搭配的特色。這讓優衣庫重新找到自己的特色。
2009年《福布斯》亞洲版公布 了“日本富豪40人”，他因個人資產增加了14億美元，從而以61億美元的身價成為日本新首富。現在，柳井正的下一個目標是成為“世界第一”，真正的“快時尚之王”。
